Veröffentlicht von Es gibt einen Satz, der in meinem Beruf zuverlässig jede Dynamik beendet: „Wir melden uns.“
So beginnt es heute häufig. Ein Unternehmen meldet sich mit einer Suche – selbstverständlich dringend. Wir reagieren binnen Stunden. Es folgt: nichts. Wir schicken das Angebot. Es folgt: wochenlang nichts. Selbst eine Absage wäre ein Fortschritt – sie wäre wenigstens eine Entscheidung. Man fasst nach, erinnert, telefoniert – und kommt sich irgendwann vor wie ein Personal Trainer für Menschen, die das Fitnessstudio zwar gebucht haben, es aber nie betreten.
Läuft die Suche dann endlich, wird es nicht schneller. Die Besetzung eines Vorstands kann, selbst im börsennotierten Umfeld, eineinhalb Jahre dauern. Das ist die doppelte Dauer einer Schwangerschaft. Und selbst Kinder kommen nach neun Monaten zur Welt – ganz ohne Aufsichtsratsbeschluss.
Woran es liegt? Oft ist das nicht einmal nachvollziehbar. Der Kandidat überzeugt, das Budget steht, der Bedarf ist unstrittig. Es fehlt nur ein Satz: „Den nehmen wir.“ Stattdessen: noch ein Gespräch, noch eine Runde, noch ein Blick von außen. Dahinter steht ein Gedanke, der auf den ersten Blick vernünftig klingt: bloß keinen Fehler machen.
Nur: Wer keinen Fehler machen will, macht den größten. Er entscheidet nicht. Denn auch das Nichtentscheiden ist eine Entscheidung – die einzige, für die später niemand geradestehen muss. Sie hat keinen Urheber, keinen Verantwortlichen, keinen Namen. Sie ist die Vollkaskoversicherung der Zauderer.
Buridans Esel verhungert bekanntlich zwischen zwei gleich großen Heuhaufen, weil er sich für keinen entscheiden kann. Heute würde er ein Gutachten zur Heuqualität beauftragen, einen Lenkungsausschuss einsetzen und die Wiedervorlage abwarten. Verhungern würde er trotzdem. Aber immerhin mit Protokoll.
Früher war das anders. Da wurde entschieden – und wenn die Entscheidung falsch war, wurde sie korrigiert. Das galt nicht als Skandal, sondern als Unternehmertum. Wolfgang Grupp, der langjährige Trigema-Chef, hat es in Interviews so formuliert: „Ich habe sicher viele falsche Entscheidungen getroffen, aber ich habe sie immer sofort korrigiert.“ Und: „Wo nicht entschieden wird, könnte ich nicht arbeiten.“ Das ist keine Anleitung zur Kopflosigkeit, sondern zur Verantwortung: erst entscheiden, dann korrigieren. Wer den ersten Schritt auslässt, erreicht den zweiten nie.
In Amerika nennt man das „Fail fast“ und macht daraus eine Kultur, inklusive Keynote. Jeff Bezos rät, mit etwa 70 Prozent der gewünschten Informationen zu entscheiden; wer auf 90 Prozent warte, sei meist schon zu langsam. Manch deutscher Aufsichtsrat wartet lieber auf 130 Prozent – und danach auf das Gutachten, das sie bestätigt. Bei uns lautet die Devise „Fail never“. Das Scheitern haben wir damit nicht abgeschafft. Nur vorsorglich das Anfangen.
So wird aus einer Führungsschwäche eine Volkskrankheit. Investitionen werden geprüft, Nachfolgen vertagt, Strategien nachgeschärft. Schon 2015 titelte die WirtschaftsWoche, Manager hätten Angst vor Entscheidungen; 2017 folgte ein Gastbeitrag über deren Entscheidungsschwäche. Seither wurde – selbstverständlich – geprüft. Nun wundern wir uns über die Lage der Wirtschaft. Dabei ist das Rätsel überschaubar: Ein Land, in dem alle prüfen, abstimmen und vertagen, wächst nicht. Es tagt.
Und es trifft längst nicht nur angestellte Manager. Gerade Familienunternehmen hatten stets einen Vorteil: kurze Wege, ein Name an der Tür, jemand, der haftet – und deshalb entscheidet. Doch selbst mancher Unternehmer, der einst für Tempo stand, verwaltet inzwischen lieber seine Optionen.
Nicht alle sind so. Die anderen erkennt man daran, dass sie zurückrufen.
Diese Glosse ist ohne Lenkungsausschuss, ohne zweites Gutachten und ohne Wiedervorlage entstanden. Sollte sie sich als falsch erweisen, wird sie korrigiert.