Veröffentlicht von Christoph Werner ist Vorsitzender der Geschäftsführung der dm-drogerie markt GmbH + Co. KG in Karlsruhe.
Marco Henry Neumueller: Herr Werner, viele Nachfolger bereiten sich jahrelang auf ihre Aufgabe vor. Gab es nach Ihrem Einstieg in die oberste Verantwortung bei dm dennoch Erfahrungen oder Erkenntnisse, auf die Sie niemand hätte vorbereiten können?
Christoph Werner: Ja: Corona. Sechs Monate nachdem ich die Verantwortung übernommen hatte, brach die Pandemie aus. Plötzlich war alles anders. Darauf konnte mich niemand vorbereiten, weil es extrem unwahrscheinlich schien.
Gleichzeitig hatte ich mich schon immer intensiv mit Management beschäftigt. Ich habe viele Biografien gelesen, auch von Politikern und Generälen, und mich mit Entscheidungsprozessen unter Unsicherheit auseinandergesetzt. Das hat in einer solchen Situation geholfen. Die Methode der Entscheidungsfindung bleibt nämlich dieselbe: sich informieren, priorisieren und anschließend konsequent umsetzen.
Marco Henry Neumueller: War das die prägendste Erfahrung Ihrer bisherigen Amtszeit?
Christoph Werner: Sicherlich eine sehr eindrückliche. Aber grundsätzlich gibt es einen Unterschied zwischen theoretischem Wissen und tatsächlicher Verantwortung. Wenn man weiß, dass man die letzte Instanz ist, dass niemand mehr kommt, der eine Entscheidung auffängt, verändert das die Perspektive.
Dieses Gefühl kannte ich allerdings schon aus früheren Stationen. Bei L’Oréal habe ich als Produktmanager beispielsweise Etiketten für Produkte freigegeben, die anschließend hunderttausendfach gedruckt wurden. Oder Werbespots, die nach meiner Freigabe ausgestrahlt wurden. In solchen Momenten wird einem bewusst: Jetzt trägst du die Verantwortung.
Deshalb halte ich es für so wichtig, jungen Menschen früh Verantwortung zu übertragen. Daran kann man wirklich wachsen.
Marco Henry Neumueller: Ihr Vater Götz Werner hat dm mit einer sehr besonderen Unternehmenskultur geprägt, die auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Dialog basiert. Wie gelingt es Ihnen, diese Werte zu bewahren und gleichzeitig Ihren eigenen Führungsstil einzubringen?
Christoph Werner: Mir geht es nicht darum, einen eigenen Führungsstil zu etablieren. Mir geht es darum, die notwendigen Dinge voranzubringen – immer mit Blick auf die Kundinnen und Kunden sowie auf die Menschen im Unternehmen.
Entscheidend ist, Klarheit über Ziele und Zukunftsbilder zu schaffen, den aktuellen Stand zu verstehen und anschließend Strategien zu entwickeln, wie man vom Heute ins Morgen kommt. Führung ist für mich keine Stilfrage, sondern eine Frage der nachhaltigen Wirksamkeit.
Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen dem Wirkenden und dem Bewirkten. Das Wirkende sind Werte, Kultur und Haltung. Hier braucht es Kontinuität. Das Bewirkte hingegen – also Sortiment, Kommunikation oder Dienstleistungen – muss sich immer wieder verändern.
Marco Henry Neumueller: Können Sie das konkretisieren?
Christoph Werner: Nehmen wir die Kommunikation. Als mein Vater 2008 aus dem operativen Geschäft ausschied, spielten Social Media praktisch keine Rolle. Smartphones standen noch ganz am Anfang ihrer Entwicklung. Heute prägen digitale Kanäle die Kundenkommunikation maßgeblich.
Die Zeiten verändern sich. Deshalb werde ich häufig gefragt, was mein Vater heute anders machen würde. Meine Antwort lautet: Ich weiß es nicht. Aber ich bin sicher, dass auch er heute viele Dinge anders machen würde als damals, weil die Rahmenbedingungen andere sind.
Beständig zu sein bedeutet nicht, nichts zu verändern. Es bedeutet, lebendig zu bleiben.
Marco Henry Neumueller: Viele Familienunternehmen stehen vor der Frage, wie viel Tradition notwendig und wie viel Veränderung sinnvoll ist. Woran entscheiden Sie, welche Elemente der dm-DNA unverrückbar sind und wo Sie bewusst neue Wege gehen möchten?
Christoph Werner: Ein zentraler Grundsatz lautet für uns: Die Kundinnen und Kunden sind unser eigentlicher Arbeitgeber. Sie geben uns Arbeit. Wenn sie uns keine Arbeit mehr geben, gehen die Lichter aus.
Viele Unternehmen geraten nicht deshalb in Schwierigkeiten, weil äußere Krisen eintreten, sondern weil sie den Kunden aus dem Blick verlieren und an Relevanz verlieren.
Ein weiterer wichtiger Grundsatz betrifft die Geschwindigkeit von Veränderungen. Die Veränderungsgeschwindigkeit außerhalb des Unternehmens und innerhalb des Unternehmens darf nicht zu weit auseinanderliegen. Verändert sich das Umfeld schneller als wir, verlieren wir an Relevanz. Verändern wir uns schneller als unsere Kunden, laufen wir Gefahr, an ihnen vorbeizuarbeiten.
Kundenorientierung hilft dabei, diese Geschwindigkeiten in einem gesunden Verhältnis zu halten.
Marco Henry Neumueller: Sie beschäftigen europaweit rund 90.000 Menschen. Welche Rolle spielt das Menschenbild eines Unternehmers heute noch – insbesondere in einer Zeit, in der KI, Automatisierung und Effizienz immer stärker in den Vordergrund rücken?
Christoph Werner: Es spielt eine sehr große Rolle. Die Einzigartigkeit eines Unternehmens entsteht durch die Menschen, die dort arbeiten.
Man kann zwei dm-Märkte besuchen, die dieselben Produkte, Preise und Einrichtungen haben – und trotzdem ein völlig unterschiedliches Erlebnis haben. Der Unterschied entsteht durch die Menschen.
Deshalb ist die Frage entscheidend, welches Menschenbild in einer Organisation lebt. Sehe ich Menschen als entwicklungsfähige und ergebnisoffene Wesen, die Verantwortung übernehmen und über sich hinauswachsen können? Oder betrachte ich sie als Wesen, die nur durch Anreize und Steuerung zu Leistungen manipuliert werden können?
Bei dm setzen wir klar auf den Menschen als erkenntnisfähiges und ergebnisoffenes Entwicklungswesen. Daraus ergibt sich unsere gesamte Form der Zusammenarbeit.
Marco Henry Neumueller: Sie sprechen häufig davon, dass Technologie dem Menschen dienen soll und nicht umgekehrt. Was bedeutet dieser Gedanke ganz konkret für die Zukunft von dm? Welche Rolle spielt dabei Künstliche Intelligenz?
Christoph Werner: Künstliche Intelligenz ist zunächst einmal ein Werkzeug – ein sehr mächtiges Werkzeug, aber dennoch ein Werkzeug.
Sie ermöglicht es Menschen, bessere Entscheidungen zu treffen und produktiver zu werden. In diesem Sinne ermächtigt KI die Menschen, statt sie zu entmachten.
Natürlich gibt es Tätigkeiten, die durch KI effizienter erledigt werden können. Dort werden sich Aufgaben verändern. Aber die entscheidende Frage bleibt: Wie können wir Menschen befähigen, künftig noch wirksamere Beiträge zu leisten?
Marco Henry Neumueller: Bei dm gibt es keine klassischen Bonusprogramme für Führungskräfte. Warum?
Christoph Werner: Wir setzen grundsätzlich auf Fixeinkommen. Es gibt lediglich zwei Ausnahmen: eine deckungsbeitragabhängige Provision für Marktverantwortliche und eine Jahresabschlussbeteiligung für alle Mitarbeitenden.
Der Hintergrund ist einfach: Incentivierungssysteme lenken häufig den Blick vom Kunden weg und hin zu internen Zielgrößen. Genau darin sehe ich ihr größtes Problem.
Die zentrale Frage lautet nicht, ob variable Vergütung moralisch gut oder schlecht ist. Die entscheidende Frage für mich lautet: Hilft sie dabei, den Kunden besser im Blick zu behalten? Unsere Erfahrung sagt: eher nicht.
Marco Henry Neumueller: Mit neuen Gesundheitsangeboten erweitert dm sein Selbstverständnis deutlich. Wie sieht Ihre Vision aus: Was soll dm für die Menschen in zehn Jahren sein?
Christoph Werner: Vor allem relevant.
Innerhalb unseres klar definierten Rahmens – Schönheit, Haushalt, Baby, Gesundheit und Foto – müssen wir ständig überlegen, wie wir unser Angebot erneuern und vertiefen können.
Diese Bereiche betreffen grundlegende menschliche Bedürfnisse. Schönheit wird immer relevant bleiben. Gesundheit ist ohnehin ein Megatrend. Auch der Wunsch, Erinnerungen festzuhalten, bleibt bestehen.
Deshalb geht es nicht darum, ständig neue Geschäftsfelder zu eröffnen, sondern bestehende Felder immer wieder neu zu denken.
Marco Henry Neumueller: Brauchen wir in zehn Jahren überhaupt noch stationäre Märkte?
Christoph Werner: Das hängt davon ab, wie attraktiv das Angebot für die Menschen ist.
Wenn Onlineangebote attraktiver werden als stationäre Angebote, werden stationäre Märkte verschwinden. Wenn es gelingt, den Menschen einen Mehrwert zu bieten, den sie online nicht bekommen, werden sie bleiben.
Ich zitiere in diesem Zusammenhang gern Bill Gates: „Banking is essential, banks are not.“ Das lässt sich auf den Handel übertragen: „Retailing is essential, retailers are not.“
Deshalb investieren wir beispielsweise nicht in den Besitz unserer Standorte. Wir mieten. So bleiben wir flexibel und können dort sein, wo die Kunden sind.
Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen denken oft in Generationen statt in Quartalen. Welche Entscheidungen treffen Sie heute bewusst anders, weil dm nicht nur für die nächste Bilanz, sondern für die nächste Generation erfolgreich sein soll?
Christoph Werner: Der wesentliche Unterschied ist, dass bei Familienunternehmen das Unternehmen selbst der primäre Zweck ist. Bei börsennotierten Unternehmen steht häufig die Rendite des investierten Kapitals im Vordergrund, weil Investoren das Unternehmen als sekundären Zweck sehen, das dem primären Zweck der Vermögensoptimierung dient.
Das ermöglicht Familienunternehmen, langfristiger zu denken und Strategien über viele Jahre konsequent zu verfolgen.
Man sieht aktuell in verschiedenen Branchen, welche Folgen kurzfristiges Denken haben kann. Langfristige Investitionen brauchen Geduld. Familienunternehmen können diese Geduld oft eher aufbringen.
Marco Henry Neumueller: Wenn Sie jungen Nachfolgerinnen und Nachfolgern in Familienunternehmen nur einen einzigen Rat geben dürften: Welcher wäre das – und welche Erfahrung aus Ihrer eigenen Nachfolge steckt dahinter?
Christoph Werner: Man sollte sich ehrlich die Frage stellen: Ist das Unternehmen für mich da oder bin ich für das Unternehmen da?
Diese Frage muss jeder für sich selbst beantworten. Man darf sich dabei keine Illusionen machen. Wer Unternehmer sein möchte, braucht Verantwortungsbereitschaft.
Wenn man etwas nur tut, weil andere es erwarten, begibt man sich in eine Opferrolle, welche die Lebensfreude schnell vertreiben kann.
Marco Henry Neumueller: Wann war für Sie persönlich klar, dass Sie die Nachfolge antreten würden?
Christoph Werner: Das war ein schrittweiser Prozess. Ich hatte zunächst eine Karriere außerhalb von dm eingeschlagen und in internationalen Konzernen gearbeitet.
Irgendwann stellte ich jedoch fest, dass mich die Gestaltungsmöglichkeiten in einem Familienunternehmen stärker reizten. Ich erlebte Entscheidungen in Konzernen, die ich nicht richtig fand, und fragte mich, ob ich meine Lebenszeit dauerhaft in solchen Strukturen verbringen möchte.
Später wurde mir immer klarer, welches Potenzial in familiengeführten Unternehmen liegt. Wenn Gesellschafter und Geschäftsführung in einer Person zusammenkommen, entstehen besondere Möglichkeiten für langfristiges Denken und nachhaltige Entwicklung.
Diese Chance war für mich biografisch einmalig. Ich bin in eine Unternehmerfamilie hineingeboren worden. Irgendwann musste ich entscheiden, ob ich daraus etwas machen möchte oder nicht. Ich habe mich dafür entschieden.
Marco Henry Neumueller: Wenn Ihr Vater heute gemeinsam mit uns an diesem Tisch sitzen würde: Auf welche Entwicklung bei dm wären Sie besonders stolz – und bei welchem Thema würden Sie vermutlich noch intensiv mit ihm diskutieren?“
Christoph Werner: Ich glaube, wir wären beide stolz darauf, dass dm für seine Kundinnen und Kunden bis heute relevant geblieben ist.
Mein Vater war ein außergewöhnlicher Unternehmer und Autodidakt. Viele seiner Entscheidungen waren unkonventionell: die Einführung von Dauerpreisen, der Verzicht auf klassische Incentivierungssysteme, das frühe Engagement im Bereich Bio-Produkte oder Naturkosmetik.
Diese Unkonventionalität hat unsere Unternehmenskultur geprägt.
Ich hatte zudem das große Glück, ihn über viele Jahre als Gesprächspartner und Coach zu erleben. Von ihm habe ich gelernt, Dinge nicht nur deshalb zu tun, weil sie alle tun, sondern den Mut zu haben, eigene Wege zu gehen.
Marco Henry Neumueller: Herr Werner, vielen Dank für das Gespräch.