Externe Manager in Familienunternehmen

Sind externe Manager an der Unternehmensspitze in Familienunternehmen erfolgreicher?

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Wer soll Einzug in die Geschäftsführung halten? Das Familienmitglied oder doch besser ein familienfremder Manager? Diese grundsätzliche Fragestellung legt den Nährboden für allerlei Konfliktpotential in Unternehmerfamilien. Bleibt die Frage: Welcher Manager-Typus ist für Familienunternehmen vorteilhafter? Ein Großteil der Studien dazu sehen den externen Manager vorn. Eine aktuelle Forschungsarbeit liefert dazu ein differenzierteres Bild.

“Die Wahrscheinlichkeit, am Markt bessere Manager zu finden als in der Familie, ist groß.”

Klaus M. Bukenberger, Aufsichtsratsvorsitzender der Sick AG

Wie ist die Situation in Deutschland? 119 der Top 750 weltweiten Familienunternehmen kommen aus Deutschland. Doch lediglich in 47 der 119 Familienunternehmen findet man laut einer Untersuchung von Pricewaterhouse Coopers (PwC) familienexterne Manager. Mit Phil Rumbol an der Spitze von Bahlsen ist es nun einer mehr.

Ganz allgemein genießen die Familienunternehmen in Deutschland einen guten Leumund. Darunter sind viele Weltmarktführer und sogenannte Hidden Champions, die in ihrer Nische besonders erfolgreich sind. Doch wie sieht dies im Detail aus? Im Januar 2019 hat PwC dazu 1.000 Bürgerinnen und Bürger befragt und interessante Einblicke zum Image der Familienunternehmen in Deutschland gewinnen können. Erstaunlich dabei ist, dass lediglich 10% den inhabergeführten Unternehmen die beste wirtschaftliche Performance zutrauen.

“Wenn die Familie zu weit weg ist vom Unternehmen, versteht sie’s nicht. Eine Tätigkeit ausschließlich im Aufsichtsrat reicht also nicht aus.”

Martin Putsch, Geschäftsführender Gesellschafter der Recaro Holding GmbH

Werden also Unternehmen in Familienhand weniger effektiv geführt als andere? An diese Fragestellung knüpft eine jüngste Forschungsarbeit von Dmitry Khanin et. al. an. Die Ergebnisse wurden Ende 2019 in der Zeitschrift “International Entrepreneurship and Management Journal” publiziert ( “An Ongoing Race: family CEOs vs. non-family CEOs”). Die Arbeit vergleicht die Effektivität von Familien-CEOs im Vergleich zu Nicht-Familien-CEOs in Familienunternehmen. Dazu wurden vorhandene Studien zu Familienunternehmen untersucht sowie Datensätze von 1.288 Familienunternehmen des World Management Surveys analysiert.

Die Forscher kamen zu dem Ergebnis, dass es verhältnismäßig wenig Studien gibt, die eine Überlegenheit von Familien-CEOs feststellen. In den Studien, in welchen dies der Fall ist, werden als Gründe insbesondere Kenntnisse über die Familie, das Unternehmen und eine hohe Übereinstimmung mit den langfristigen Zielen angeführt. Die deutliche Mehrzahl der Studien sagen aus, dass familienexterne Manager die besseren CEOs für Familienunternehmen sind. Gründe dafür sind ihr Wissen und Management-Fähigkeit sowie ihre Kompetenzen, Erfahrung und Expertise. Mehr noch: Laut der Studie ist die Performance von Familienunternehmen, in denen Mitglieder der Familie die Geschäftsführung innehaben, schlechter. Darüber hinaus scheuten sie eher Risiken und machen in Bezug auf moderne Managementmethoden keine gute Figur.

“Mit intakter Familie sind Familienunternehmen stärker, mit schwacher Familie schwächer als andere Unternehmen.”

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats

Die Forscher halten die Überlegenheit von familienfremden Managern allerdings für überbewertet. Diese Einschätzung fußt auf der sogenannten Kontingenztheorie, wonach die Performance generell steigt, wenn strukturelle und äußere Rahmenbedingungen einer Organisation gut zusammenpassen. Man geht davon aus, dass Familien-CEOs und familienexterne CEOs jeweils spezifische Schwächen und Stärken in den verschiedenen Managementbereichen (z.B. Geschäftstätigkeit, Ziele, Überwachung, Personal) haben. So ist es nur natürlich, dass familienexterne CEOs in einigen Bereichen klar überlegen sind, in anderen wiederum nicht. Die Untersuchung zeigt, dass externe Manager den Familien-Managern im Bereich der Zielsetzung und -koordination nicht überlegen sind.

Hinsichtlich der Performance kommt die Untersuchung zu einem interessanten Ergebnis. Während sich der Vorsprung von familienfremden Managern in Wachstumsphasen zunächst vergrößert, verringert er sich ab einem bestimmten Zeitpunkt des Firmenwachstums und die Renditen sinken. Die aktuellen Forschungsergebnisse relativieren somit etwas die weit verbreitete Annahme, dass familienfremde CEOs ganz grundsätzlich die besseren Top-Manager sind.

“Wenn die Persönlichkeit eines Topmanagers nicht zum Familienunternehmen passt, muss man sich trennen.”

Dr. Heinrich Weiss, Mehrheitsgesellschafter und Vorsitzender des Aufsichtsrats der SMS Group

In den Fällen, in denen familienfremde Manager erfolgreicher abschneiden als ihre familieninternen Pendants, werden meist veraltete Managementmethoden verändert. Geht es um die Ziele im Operativen, so schneiden beide gut ab, wobei deutlich wird, dass familieninterne CEOs hier große Stärken zeigen. Im Gegensatz dazu zeigen die familieninternen Manager signifikante Schwächen im Bereich des Talentmanagements.

Nach Aussagen der Forscher könnten familieninterne Manager ihre Bilanz verbessern, wenn sie jenen Bereichen mehr Aufmerksamkeit schenken würden, in welchen sie hinter den familienfremden CEOs zurückbleiben. Nach dieser Untersuchung wären Familienunternehmen gut beraten, insbesondere in Wachstumsphasen über die Einstellung kompetenter familienfremder Manager als CEOs nachzudenken.

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