Veröffentlicht von Thomas Fischer ist Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann und Non-Executive Chairman von Mann+Hummel.
Marco Henry Neumueller: Allgemeiner Blick auf Familienunternehmen in Deutschland: Studien zufolge sind rund 88 % aller Unternehmen in Deutschland familienkontrolliert und sie sichern über 58 % aller privatwirtschaftlich Beschäftigten. Wie schätzen Sie als Familienunternehmer die Rolle und Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft ein?
Thomas Fischer: Ich glaube, da sind wir uns im Grundsatz alle einig: Familienunternehmen sind das Rückgrat unserer Wirtschaft – und zwar nicht nur ökonomisch, sondern kulturell. Sie prägen unsere europäische Gesellschaft weit stärker, als es reine Kennzahlen ausdrücken können. Wo starke Familienunternehmen existieren, entstehen nicht nur Arbeitsplätze und Wertschöpfung, sondern Identifikation, Bindung und ein langfristiges Verantwortungsgefühl für Region und Mitarbeitende.
Familienunternehmen sind in der Regel beweglicher, näher am Markt und langfristiger orientiert als kapitalmarktorientierte Gesellschaften. Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, können sie sehr schnell reagieren. Diese Schnelligkeit und unternehmerische Entscheidungsfreude sind enorme Stärken.
Was mich allerdings umtreibt, sind die Rahmenbedingungen. Wir diskutieren häufig über Überwachung oder politische Systeme im Ausland, aber wir müssen auch selbstkritisch schauen: Fördern wir unternehmerische Verantwortung wirklich noch? Oder nehmen wir sie Stück für Stück ab? Wenn wir immer mehr staatliche Absicherung und Regulierung schaffen, verlieren wir unter Umständen die unternehmerische Eigenverantwortung – und genau die ist der Kern des Familienunternehmens.
Gleichzeitig gehört zur Ehrlichkeit dazu, dass Wandel möglich sein muss. Ich halte Familienunternehmen für so wichtig, dass ich auch sage: Sie müssen untergehen dürfen. Strukturwandel ist kein Unfall, sondern Bestandteil wirtschaftlicher Entwicklung. Ein bisschen mehr Schumpeter würde uns guttun. Wenn wir anfangen, alles zu konservieren und jeden Betrieb um jeden Preis zu retten, dann verhindern wir Erneuerung. Dann entstehen keine neuen Unternehmen, die vielleicht wieder genauso prägend sein können.
Marco Henry Neumueller: Transformation und strategische Ausrichtung: MANN+HUMMEL verfolgt das Ziel, seine Abhängigkeit vom Automobilgeschäft zu verringern. So soll mittelfristig etwa ein Viertel des Erlöses in anderen Branchen erzielt werden, und der Anteil des Non-Automotive-Segments am Umsatz soll in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren von etwa 15 % auf über 30 % steigen. Wie gestalten Sie diesen Transformationsprozess konkret, und auf welche neuen Geschäftsfelder oder Technologien setzen Sie in Zukunft?
Thomas Fischer: Zunächst einmal: Wir glauben weiterhin an Mobilität. Auch in einer elektrifizierten Welt wird Filtration gebraucht – Innenraumfilter, Anwendungen in Nutzfahrzeugen, in Landmaschinen. Mobilität bleibt ein Schwerpunkt. Aber wir definieren uns nicht mehr als reiner Automobilzulieferer, sondern als Filtrationsspezialist. Das ist ein entscheidender Perspektivwechsel.
Filtration ist eine Basistechnologie mit enormem Potenzial. Nehmen Sie Rechenzentren: Sie benötigen saubere Luft, sie kühlen mit Flüssigkeiten oder Ölen – diese Medien müssen gefiltert werden. Nehmen Sie das Thema Wasser: Sauberes Wasser wird global knapper sein als Energie. Mit günstiger Energie kann man entsalzen und aufbereiten, aber dafür braucht man Membrantechnologien – und genau dort sind wir aktiv.
Wir haben vor vielen Jahren begonnen, uns stark auf eigene Filtrationsmaterialien zu konzentrieren. Das ist strategisch wichtig, weil wir damit technologische Unabhängigkeit und Differenzierung erreichen. Aus diesem Kern entwickeln wir neue Geschäftsfelder – nicht beliebig, sondern konsequent entlang unserer Kompetenz.
Automotive war über Jahrzehnte ein relativ einfaches Geschäft. Unsere Kunden expandierten international, wir gingen mit. Daraus entstand das OE- und Aftermarket-Geschäft. Das Ersatzgeschäft hat uns stabilisiert. Aber diese Welt verändert sich. Deshalb fokussieren wir uns stärker auf andere Anwendungen – Data Center, Wasseraufbereitung, industrielle Prozesse, perspektivisch auch Healthcare.
Ein weiterer zentraler Baustein ist unsere internationale Aufstellung. Filter transportiert man nicht um die halbe Welt – sie enthalten viel Luft und damit ein großes Volumen. Deshalb produzieren wir regional für regionale Märkte, mit globalen Strukturen und Prozessen. Wir sind kein zentralistisches Unternehmen, sondern ein globales mit starker regionaler Verankerung.
Transformation heißt für uns also nicht radikaler Bruch, sondern konsequente Weiterentwicklung unseres technologischen Kerns in neue, wachstumsstarke Anwendungsfelder.
Marco Henry Neumueller: Eigentümer vs. Management: Seit 1995 sind keine Gesellschafter der Familien Mann und Hummel mehr operativ im Unternehmen tätig. Die Stimmrechte wurden komplett auf Sie und den externen Familienvertreter übertragen. Wie definieren Sie als Gesellschafter den Rahmen für die Zusammenarbeit mit dem Management? Welche Erwartungen haben Sie an einen (externen) CEO, und wie arbeiten Sie mit diesem gemeinsam an der Unternehmensführung?
Thomas Fischer: Wir verstehen uns in gewisser Weise als eine Art Schweizer Verwaltungsrat: nicht operativ tätig, aber sehr nah an der strategischen Führung. Wir wollen die strategische Richtung mit beeinflussen und bei zentralen Personalentscheidungen eingebunden sein. Nicht im Tagesgeschäft, aber in der langfristigen Ausrichtung.
Unsere Erwartung an einen externen CEO ist klar: Er muss akzeptieren, dass wir nicht bloß Kapitalgeber sind, sondern verantwortliche Eigentümer. Wir sind keine reine Dividendeninstanz. Wir denken in Generationen. Deshalb erwarten wir Transparenz, Leistungsorientierung und die Bereitschaft zum offenen Diskurs.
Wir arbeiten mit klar definierten Planungsinstrumenten. Der Operating Plan ist unser zentrales Führungsinstrument – ambitioniert, aber fair gesetzt, gemeinsam erarbeitet und klar messbar. Ergänzend haben wir ein System, das strategische Fünfjahresziele in kürzere Umsetzungszyklen herunterbricht, damit wir keine „Hockey-Stick-Planung“ betreiben, bei der alles am Ende gut werden soll.
Ganz wichtig ist der persönliche Austausch. Wir führen regelmäßige Offsites durch, reisen gemeinsam mit Managementteams in die Regionen und suchen bewusst den informellen Dialog. Wir haben beispielsweise keinen Firmenflieger, weil wir möchten, dass Führungskräfte vor Ort bleiben, abends mit den Teams essen und Gespräche führen.
Gleichzeitig arbeiten wir an unserer Konfliktkultur. Wir sind ein technikgetriebenes Unternehmen und diskutieren gerne ausführlich. Aber in einer schnellen Welt darf Diskussion Entscheidungsfähigkeit nicht blockieren. Verantwortung muss übernommen werden – auch von uns als Gesellschaftern.
Marco Henry Neumueller: Erbschaftsteuer und Nachfolge: Bei MANN+HUMMEL wurden die meisten Anteile bereits auf die nächste Generation übertragen – insbesondere aus erbschaftsteuerlichen Gründen. Wie beurteilen Sie die aktuelle Debatte um eine Reform der Erbschaftsteuer für Familienunternehmen? Welche Änderungen wären Ihrer Meinung nach sinnvoll, um Unternehmensnachfolge zu erleichtern?
Thomas Fischer: Für mich ist klar: Solange Vermögen im Unternehmen gebunden und produktiv eingesetzt ist, sollte es verschont bleiben. Unternehmensvermögen ist kein frei verfügbares Privatvermögen, sondern Grundlage für Investitionen, Innovation und Arbeitsplätze.
Die Erbschaftsteuer bringt gemessen am Gesamtsteueraufkommen relativ wenig, kann aber erhebliche Schäden verursachen, wenn damit Liquidität aus Unternehmen entzogen werden muss. Gerade mittelständische Betriebe mit hoher Kapitalbindung geraten schnell in existenzielle Schwierigkeiten.
Natürlich braucht es klare Regeln, damit kein Missbrauch entsteht. Aber produktiv eingesetztes Kapital darf nicht durch fiskalische Maßnahmen geschwächt werden. Wenn wir Nachfolge erschweren, gefährden wir Kontinuität und Stabilität.
Unternehmerische Verantwortung bedeutet auch, Gewinne im Unternehmen zu belassen und Zukunft zu finanzieren. Wer diese Substanz besteuert, bevor sie realisiert wird, schwächt die Wettbewerbsfähigkeit.
Marco Henry Neumueller: Europa und politische Rahmenbedingungen: In einem Interview äußerten Sie Skepsis, ob sich Europa angesichts politischer Spannungen und globaler Konkurrenz neu erfinden könne. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für Europa in den kommenden Jahren, und welche Rolle können Familienunternehmen dabei spielen, um Europas Wettbewerbsfähigkeit zu stärken?
Thomas Fischer: Europa wird geopolitisch an Bedeutung verlieren – relativ betrachtet. China ist technologisch und bevölkerungstechnisch dominant, Indien wird aufholen, Afrika wächst. Die USA orientieren sich seit Jahrzehnten stärker Richtung Asien-Pazifik.
Europa braucht aus meiner Sicht eine klarere Ordnungspolitik. Eine starke gemeinsame Außen-, Verteidigungs- und Rechtspolitik – aber mehr Subsidiarität im Inneren. Weniger Bürokratie, mehr Eigenverantwortung.
Familienunternehmen können hier Stabilität und Innovationskraft einbringen. Sie sind langfristig orientiert, investieren auch in schwierigen Zeiten und tragen Verantwortung für Regionen. Aber sie brauchen Rahmenbedingungen, die unternehmerisches Handeln ermöglichen.
Wenn wir Regulierung und Fürsorgestaat immer weiter ausdehnen, nehmen wir Unternehmen Verantwortung ab. Wir müssen zurück zu einer sozialen Marktwirtschaft, in der Staat und Unternehmen klar definierte Rollen haben.
Marco Henry Neumueller: Übergabe an die nächste Generation: Die Gesellschafterstruktur von MANN+HUMMEL umfasst bereits rund 30 Angehörige der dritten und vierten Generation. Beide Ihrer Söhne studieren Maschinenbau und sind in Technologiebereichen aktiv. Wie bereiten Sie sich auf die Übergabe in die vierte Generation vor, und wie möchten Sie die nachrückende Generation sukzessive in das Unternehmen einbeziehen?
Thomas Fischer: Die vierte Generation organisiert sich sehr eigenständig. Sie hat sich eine eigene interne Ordnung gegeben und ein Gremium gebildet, das als Schnittstelle zu uns Bevollmächtigten dient. Das ist bewusst so gewollt – sie sollen ihren eigenen Weg finden.
Wir unterstützen mit Assessments, Trainings und Einbindung in strategische Formate. Vertreter der nächsten Generation nehmen an Offsites teil, erleben Planungssitzungen und lernen Führungskräfte kennen.
Wichtig ist uns der Prozess. Eine Familienverfassung als Dokument ist weniger entscheidend als der Weg dorthin. Diskussion, Auseinandersetzung und Rollenklärung sind essenziell.
Die vierte Generation denkt weniger in Familienkategorien, sondern stärker gemeinschaftlich. Das ist ein Fortschritt.
Marco Henry Neumueller: Blick in die Zukunft: MANN+HUMMEL hat sich in der Vergangenheit sehr ambitionierte Wachstumsziele gesetzt und gleichzeitig massiv in neue Geschäftsfelder investiert. Wenn Sie heute darauf blicken: Was hat sich bewährt, was war schwieriger als gedacht – und wo steht das Unternehmen strategisch heute?
Thomas Fischer: Bewährt hat sich der Fokus. Man darf nicht zu viele Ziele gleichzeitig verfolgen. Drei bis fünf Prioritäten sind das Maximum, sonst verzettelt man sich. Für uns ist der Fokus auf Filtration entscheidend.
Bewährt hat sich auch die Internationalisierung und der starke Fokus auf Menschen. Ohne gute Führungskräfte und kulturelle Offenheit funktioniert Transformation nicht.
Schwieriger war die kulturelle Diversifikation. Ein Automotive-geprägtes Unternehmen denkt anders als eines im Healthcare- oder Wasserbereich. Hier mussten wir Kompetenzen aufbauen und neue Profile integrieren.
Strategisch sind wir gut aufgestellt – wenn wir konsequent exekutieren. Eine Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung. Entscheidend ist, dass wir unseren langfristigen „B-Punkt“ klar definieren – also wissen, wo wir hinwollen – und flexibel genug bleiben, den Weg dorthin immer wieder anzupassen.
Marco Henry Neumueller: Ich danke Ihnen für diesen offenen Austausch.