Veröffentlicht von Julian Utz und Philipp Utz sind Mitglieder des Vorstands der Uzin Utz SE in Ulm.
Marco Henry V. Neumueller: Mit eurer neuen Strategie „Grow Bigger“ wollt ihr international deutlich wachsen. Wie wollt ihr eure Marktpräsenz außerhalb der bisherigen Kernmärkte konkret ausbauen – und wo seht ihr dabei die größten Chancen?
Philipp Utz: In unserer bisherigen Strategie „Passion“ hatten wir sehr stark zwischen Kern- und Wachstumsmärkten unterschieden. Die Länderorganisationen standen damals deutlich stärker im Mittelpunkt der strategischen Betrachtung. Mit „Grow Bigger“ haben wir diesen Ansatz verändert.
Heute stehen bei uns die Business Units im Zentrum. Sie repräsentieren konkrete Zielgruppen, Produktsegmente und Anwendungsbereiche – und genau dort sehen wir die größten internationalen Wachstumspotenziale.
Wir haben festgestellt, dass einzelne Geschäftsbereiche nach wie vor sehr stark vom deutschsprachigen Markt geprägt sind. Daraus ergibt sich aber gleichzeitig enormes Potenzial außerhalb dieser Märkte – sowohl in Europa als auch in den USA oder in Asien.
Deshalb wollen wir die internationale Ausrichtung unserer Business Units massiv stärken. Historisch war es häufig so, dass die Verantwortlichen der Business Units gleichzeitig sehr stark operativ im deutschen Markt eingebunden waren. Das hat dazu geführt, dass internationale Potenziale teilweise nicht mit derselben Intensität verfolgt wurden.
Das haben wir inzwischen organisatorisch verändert. Heute arbeiten unsere Business-Unit-Leiter deutlich enger mit den Geschäftsführern in den jeweiligen Ländern zusammen. Beide Seiten müssen sich regelmäßig austauschen, Marktpotenziale gemeinsam identifizieren und Investitionen miteinander abstimmen.
Denn internationales Wachstum funktioniert nur dann, wenn auch vor Ort die Bereitschaft vorhanden ist, in bestimmte Zielgruppen, Marken oder Produktsegmente zu investieren. Gleichzeitig müssen unsere Business Units flexibel genug bleiben, um auf unterschiedliche Marktanforderungen reagieren zu können.
Gerade international sehen wir oft sehr unterschiedliche Bedürfnisse – sei es bei Technologien, Produktlösungen oder Anwendungsbereichen. Deshalb müssen Innovationen auch aus den Märkten heraus entstehen und anschließend wieder in die Länderorganisationen zurückgespielt werden.
Am Ende geht es darum, globale Skalierung und lokale Marktanforderungen intelligent miteinander zu verbinden.
Marco Henry V. Neumueller: Ihr investiert seit Jahren stark in Innovationen. Gibt es aktuell neue Produkte, Technologien oder Entwicklungen, bei denen ihr sagt: Das wird Uzin Utz in den kommenden Jahren besonders prägen?
Julian Utz: Ein ganz wesentlicher Faktor ist sicherlich der demografische Wandel.
Wir sehen bereits heute, dass sich der Arbeitsmarkt massiv verändert. Gerade im europäischen Kontext wird die Zahl verfügbarer Fachkräfte langfristig sinken. Das betrifft insbesondere das Handwerk – also genau die Zielgruppen, mit denen wir tagtäglich arbeiten.
Deshalb beschäftigen wir uns sehr intensiv mit der Frage, wie wir unsere Kunden künftig dabei unterstützen können, mit weniger Personal dieselbe oder sogar eine höhere Leistung zu erzielen.
Das betrifft zum einen Automatisierung und Robotik auf der Baustelle, zum anderen aber auch die Weiterentwicklung unserer Produkte. Ziel ist es, Prozesse effizienter zu machen und höhere Flächenleistungen in kürzerer Zeit zu ermöglichen.
Philipp Utz: Parallel dazu beobachten wir natürlich auch die massiven Veränderungen im gesamten Bauumfeld.
Die vergangenen Jahre waren geprägt von fragilen Lieferketten, geopolitischen Krisen und enorm gestiegenen Energie- und Rohstoffkosten. Dadurch sind die Baukosten massiv gestiegen.
Gerade im Wohnungsbau stellt sich inzwischen ganz grundsätzlich die Frage, wie bezahlbares Bauen künftig überhaupt noch möglich sein soll.
Viele Investoren stellen heute fest, dass sich klassische Bauprojekte wirtschaftlich kaum noch rechnen. Die Mieten, die notwendig wären, um bestimmte Baukosten zu refinanzieren, lassen sich vielerorts kaum noch durchsetzen.
Deshalb sehen wir im modularen und seriellen Bauen enorme Zukunftspotenziale.
Besonders spannend ist dabei, dass mittlerweile neue Unternehmen entstehen, die industrielle Fertigungsprinzipien aus anderen Branchen – etwa der Automobilindustrie – auf das Bauwesen übertragen. Dadurch entstehen völlig neue Möglichkeiten hinsichtlich Geschwindigkeit, Effizienz und Skalierung.
Wir haben uns deshalb im vergangenen Jahr bewusst an einem Modulbau-Unternehmen beteiligt, das genau diesen Ansatz verfolgt. Das Spannende daran ist: Es geht nicht mehr nur um standardisierte Modulbauten nach dem Prinzip „Platte 2.0“, sondern um hochflexible Systeme, mit denen auch individuelle Gebäude wirtschaftlich seriell gefertigt werden können.
Aktuell entstehen beispielsweise Projekte, bei denen modulare Gebäude passgenau in bestehende innerstädtische Baulücken integriert werden. Das ist aus unserer Sicht tatsächlich ein sehr revolutionärer Ansatz. Denn dadurch wird Bauen nicht nur günstiger, sondern auch deutlich schneller. Bauzeitverkürzungen von bis zu 50 Prozent sind dabei absolut realistisch.
Gleichzeitig verlieren wir aber nie unseren Ursprung aus dem Blick. Denn gerade im Bereich Sanierung – und das ist nach wie vor ein zentraler Markt für uns – bleibt das klassische Handwerk weiterhin essenziell. Dort wird auch künftig ein Großteil unseres Geschäfts stattfinden.
Marco Henry V. Neumueller: Nachhaltigkeit spielt bei euch eine immer größere Rolle. Wo steht ihr heute bei euren ESG- und Klimazielen – und welche Themen haben für euch in den nächsten Jahren Priorität?
Julian Utz: Nachhaltigkeit ist bei uns tatsächlich schon sehr lange ein fester Bestandteil der Unternehmensentwicklung.
Gerade im Bereich der Flüssigprodukte beschäftigen wir uns bereits seit den 1980er-Jahren intensiv damit, Lösemittel zu reduzieren beziehungsweise vollständig zu ersetzen.
Der Fokus lag dabei früh auf wasserbasierten Systemen und nachhaltigeren Produktlösungen.
Seit 2011 produzieren wir für die Marke UZIN beispielsweise keine lösemittelhaltigen Produkte mehr. Im Rahmen unserer bisherigen Strategie „Passion 2025“ haben wir uns dann insbesondere auf die Reduktion unserer Scope-1- und Scope-2-Emissionen konzentriert, d.h. die durch unseren Fuhrpark bzw. den Betrieb unserer Standorte unmittelbar verursachten CO2-Emissionen.
Trotz Wachstum und zusätzlicher Investitionen in die Expansion unseres Produktionsnetzwerks konnten wir unseren CO₂-Fußabdruck seit 2019 um 25 Prozent reduzieren. Dieses Ziel haben wir jetzt in unserer neuen Strategie erneut formuliert: Bis 2030 wollen wir unseren Fußabdruck in Scope 1 und Scope 2 nochmals um weitere 25 Prozent senken.
Spannend wird natürlich vor allem das Thema Scope 3. Dort geht es um die gesamte Lieferkette und damit insbesondere um Rohstoffe, Vorprodukte und Materialien. Hier arbeiten wir sehr eng mit Hochschulen, Forschungspartnern und unseren Lieferanten zusammen. Es geht dabei beispielsweise um alternative Rohstoffsysteme, Biopolymere oder Lösungen auf Basis nachwachsender Rohstoffe. Wir beschäftigen uns intensiv damit, welche technologischen Möglichkeiten künftig verfügbar sein werden, um Produkte insgesamt nachhaltiger zu gestalten.
Marco Henry V. Neumueller: Wie wichtig ist Nachhaltigkeit euren Kunden tatsächlich?
Philipp Utz: Da muss man sehr klar differenzieren. Der klassische Handwerkskunde fokussiert sich zunächst darauf, dass ein Produkt zuverlässig funktioniert.
Wenn man alternative Rohstoffe oder neue nachhaltige Materialien einführt, entsteht häufig zuerst Skepsis. Die erste Frage lautet meist: Funktioniert das Produkt genauso zuverlässig wie bisher? Diese Skepsis muss man durch Schulungen, Beratung und praktische Anwendung abbauen.
Ganz anders sieht es allerdings bei institutionellen Investoren, Architekten oder großen Konzernen aus. Dort wird Nachhaltigkeit mittlerweile sehr aktiv eingefordert – auch deshalb, weil viele Unternehmen eigene ESG- oder CO₂-Strategien verfolgen. Gerade bei Neubau- und Sanierungsprojekten sehen wir zunehmend, dass nachhaltige oder recycelbare Baustoffe explizit verlangt werden.
Der Druck kommt also häufig weniger vom direkten Verarbeiter auf der Baustelle, sondern vielmehr vom Investor, Betreiber, Architekten oder Planer.
Marco Henry V. Neumueller: Digitalisierung verändert auch die Industrie massiv. Welche digitalen Projekte oder Prozesse treiben euch derzeit besonders um – und wie verändert das euren Arbeitsalltag und eure Unternehmenskultur?
Philipp Utz: Digitalisierung ist für uns kein einzelnes Projekt, sondern ein langfristiger Transformationsprozess. Begonnen hat das bereits vor zehn bis fünfzehn Jahren. Damals ging es zunächst darum, die Zusammenarbeit zwischen Standorten und Abteilungen digital besser zu unterstützen.
Wir haben Kollaborationsplattformen eingeführt, digitale Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen und unsere internationale Zusammenarbeit deutlich stärker vernetzt. Später rückte dann zunehmend die digitale Customer Journey in den Fokus.
Wir haben uns intensiv damit beschäftigt, wie wir unsere Kunden auf der Baustelle schneller und effizienter unterstützen können. Daraus sind beispielsweise Apps entstanden, über die Kunden direkt mit unserer Anwendungstechnik kommunizieren können. Dadurch konnten technische Beratungsprozesse massiv beschleunigt werden.
Parallel dazu haben wir viele interne Prozesse digitalisiert.
Bestellungen, Rechnungsprüfungen, Dokumentenverarbeitung oder Auftragseingänge laufen heute weitgehend automatisiert – unabhängig davon, ob Bestellungen per Telefon, E-Mail, WhatsApp oder SAP-Schnittstelle eingehen.
Wir haben dafür zentrale Order-Management-Systeme aufgebaut und auch OCR-Technologien integriert, die selbst papierbasierte Prozesse digital weiterverarbeiten können.
In den vergangenen Jahren haben wir daraus schließlich eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie entwickelt. Und in diesem Zusammenhang beschäftigen wir uns inzwischen natürlich auch intensiv mit künstlicher Intelligenz. Wichtig war uns dabei allerdings, nicht sofort mit der Erwartungshaltung zu starten, innerhalb weniger Monate fertige KI-Use-Cases präsentieren zu müssen.
Unser erster Schritt war vielmehr, ein grundlegendes Verständnis für KI im Unternehmen aufzubauen. Wir haben Workshops organisiert, Führungskräfte geschult und gemeinsam diskutiert, welche Möglichkeiten KI grundsätzlich bietet – angefangen bei GPT-Systemen bis hin zu Themen wie Prompting. Das Interesse in den einzelnen Abteilungen ist dadurch Schritt für Schritt gewachsen. Heute beschäftigen sich viele Mitarbeiter aktiv damit, wie sie ihren eigenen Arbeitsbereich sinnvoll automatisieren oder unterstützen können.
Dabei war uns aber immer eine Botschaft besonders wichtig: KI soll bei uns keine Arbeitsplätze ersetzen. Unser Ziel ist es vielmehr, Standardprozesse zu automatisieren und Menschen mehr Freiraum für kreative, strategische und wertschöpfende Tätigkeiten zu geben.
Julian Utz: Für uns war außerdem entscheidend, dass Digitalisierung wirklich über die gesamte Organisation hinweg stattfindet. Von der Produktion bis in die kaufmännischen Bereiche hinein wollten wir alle Mitarbeiter mitnehmen. Niemand sollte das Gefühl haben, bei dieser Entwicklung abgehängt zu werden.
Deshalb haben wir sehr bewusst darauf geachtet, dass alle Bereiche gleichermaßen eingebunden werden und die Möglichkeit erhalten, ihre eigenen Prozesse aktiv weiterzuentwickeln.
Heute arbeiten beispielsweise unsere Werke auf gemeinsamen Leitsystemen und sind über SAP vollständig miteinander vernetzt. Das schafft Transparenz, Effizienz und gleichzeitig auch ein gemeinsames Verständnis innerhalb der Organisation. Gerade für Familienunternehmen ist das aus meiner Sicht ein wichtiger Punkt: Digitalisierung darf nicht spalten, sondern muss Menschen miteinander verbinden.
Marco Henry V. Neumueller: Uzin Utz gilt als sehr werteorientiertes Familienunternehmen mit enger Mitarbeiterbindung. Wie schafft ihr es, diese Kultur auch in einer Phase von Wachstum und Veränderung zu bewahren?
Philipp Utz: Wichtig ist zunächst, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Orientierung gibt. Wir haben vor einigen Jahren erkannt, dass Transformation nur funktioniert, wenn die Menschen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind. Deshalb haben wir eine eigene „Transformationsstory“ entwickelt. Sie beschreibt, warum wir erfolgreich geworden sind, welche Herausforderungen vor uns liegen – etwa Fachkräftemangel oder demografischer Wandel – und warum wir neue Wege gehen müssen.
Dabei haben wir drei zentrale Werte definiert.
Der erste Wert ist Leidenschaft. Wir glauben, dass Menschen nur dann wirklich erfolgreich sind, wenn sie mit Begeisterung und Überzeugung arbeiten.
Der zweite Wert ist Kompetenz. Jeder muss in seinem Bereich die Fähigkeit besitzen, Veränderungen aktiv mitzugestalten.
Julian Utz: Und der dritte Wert ist Zuverlässigkeit.
Diese Werte haben wir nicht einfach top-down festgelegt, sondern gemeinsam mit mehr als tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickelt – international und über verschiedene Workshops hinweg.
Gerade durch unsere Mehrmarkenstrategie und die Internationalisierung war es wichtig, ein gemeinsames kulturelles Verständnis zu schaffen.
Die Werte helfen uns heute nicht nur beim Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen, sondern auch bei der Integration neuer Unternehmen im Rahmen möglicher Akquisitionen.
Marco Henry V. Neumueller: Die vergangenen Jahre waren wirtschaftlich nicht einfach – steigende Kosten, volatile Märkte, geopolitische Unsicherheiten. Wie trefft ihr in solchen Phasen strategische Entscheidungen, ohne die langfristige Perspektive aus den Augen zu verlieren?
Julian Utz: Wir arbeiten mit einem klaren Strategieprozess und langfristigen Zielbildern. Gleichzeitig versuchen wir, Verantwortung bewusst in die Organisation hineinzugeben. Unsere zweite Führungsebene soll unternehmerisch denken und Entscheidungen aktiv mittragen. Gerade in volatilen Zeiten ist Orientierung enorm wichtig.
Hinzu kommt der enge Austausch mit unseren Kunden. Über Netzwerke, Veranstaltungen und persönliche Gespräche erhalten wir frühzeitig wichtige Signale aus dem Markt. Außerdem hilft uns unsere Internationalisierung dabei, Risiken breiter zu streuen. Während einzelne Regionen stagnieren, gibt es weltweit weiterhin Märkte mit Wachstumspotenzial.
Philipp Utz: Deshalb beschäftigen wir uns intensiv mit Szenarioplanung. Wir überlegen uns frühzeitig, welche Entwicklungen eintreten könnten – etwa bei Rohstoffen, Energie oder Lieferketten – und entwickeln konkrete Reaktionspläne. Das schafft Sicherheit innerhalb der Organisation.
Wenn Mitarbeiter sehen, dass das Unternehmen vorbereitet ist und bereits ähnliche Krisen erfolgreich bewältigt hat, entsteht daraus Selbstvertrauen. Und genau das kann in Krisenzeiten sogar ein Wettbewerbsvorteil sein. Wer vorbereitet ist, bleibt handlungsfähig – und kann gestärkt aus schwierigen Phasen hervorgehen.
Marco Henry V. Neumueller: Ich danke euch für dieses Gespräch.