Veröffentlicht von Christian Knechtel ist CEO der Winkelmann Group in Ahlen. Er kam 2021 als CFO in das Familienunternehmen und übernahm 2024 als erster familienfremder CEO in der mehr als 125-jährigen Unternehmensgeschichte die operative Führung.
Marco Henry Neumueller: Sie kamen 2021 als CFO zur Winkelmann Group und wurden 2024 zum ersten familienfremden CEO in der mehr als 125-jährigen Geschichte des Unternehmens. Was hat Heinrich Winkelmann und die Gesellschafterfamilie überzeugt, Ihnen die operative Führung anzuvertrauen – und was hat Sie persönlich daran gereizt, ausgerechnet dieses Familienunternehmen von innen heraus umzubauen?
Christian Knechtel: Den ersten Teil der Frage müssten Sie eigentlich Heinrich Winkelmann stellen. Ich glaube aber, dass gerade in einem Familienunternehmen die vertrauensvolle und gleichzeitig erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend ist. Die Familie hat sich ganz bewusst drei Jahre Zeit genommen, um zu sehen: Wer ist der Richtige und passt die Zusammenarbeit?
Ich glaube auch nicht, dass ich als klassischer CFO ins Unternehmen geholt wurde – ganz im Gegenteil. Von Anfang an war klar, dass jemand hinzukommen sollte, mit dem man gemeinsam und vertrauensvoll die strategische Agenda der Zukunft entwickeln kann.
Das führt direkt zu der Frage, was mich an der Aufgabe gereizt hat und bis heute reizt: Ich möchte dem Unternehmen, helfen diese Transformation erfolgreich zu begleiten und damit zur „Enkelfähigkeit“ der Winkelmann Group beizutragen. Wir haben den Ausstieg aus Automotive inzwischen zu rund 90 Prozent vollzogen und parallel dazu unseren größten Geschäftsbereich, die reflexGroup, zu einer wirklichen Säule entwickelt. Hier liegen noch gute vier oder fünf Jahre Arbeit vor uns, um das gesteckte Ziel unserer strategischen Agenda zu erreichen.
Gleichzeitig stellte sich die Frage, was wir neben der reflexGroup aufbauen, um zusätzliche Stabilität zu schaffen. Aus unserem Flowforming-Geschäft entwickeln wir deshalb mit Winkelmann Components eine eigenständige Einheit. Als wir mit der strategischen Agenda für diesen Bereich begonnen haben, lag dieser Bereich bei rund 20 Millionen Euro Umsatz. Inzwischen bewegen wir uns in Richtung 200 Millionen Euro. Eine solche Entwicklung begleiten und gestalten zu können, ist schon aufgrund ihrer Komplexität ausgesprochen reizvoll.
Wie bereits kurz erwähnt, treibt mich darüber hinaus eine grundsätzliche Frage an: Wie kann man ein Unternehmen, das 128 Jahre lang von der Familie geführt wurde, erfolgreich in die nächste Generation bringen? Wie schaffen wir „Enkelfähigkeit“, ohne den vermeintlich einfachen Weg zu gehen und hier etwas abzuschneiden und dort etwas zu reduzieren? Wir versuchen stattdessen, die Veränderung aus dem Unternehmen selbst heraus zu gestalten. Das ist eine außerordentlich reizvolle Aufgabe.
Marco Henry Neumueller: Man könnte den Umbau der letzten Jahre so zusammenfassen: Die Winkelmann Group hat sich von einem klassischen, auf einer geschäftsführenden Gesellschafterpersönlichkeit ruhenden Familienunternehmen zu einer strategischen Finanzholding mit externer Fremdgeschäftsführung entwickelt. Würden Sie diese Beschreibung so unterschreiben – und wenn ja, was musste sich an Governance, Entscheidungswegen und Rollenverteilung konkret ändern, damit dieses Modell trägt?
Christian Knechtel: Die Winkelmann Group hat aus meiner Sicht einen fundamentalen und richtigen Schritt gemacht: Man hat das Unternehmen nicht einfach einem Fremdmanager übergeben. Stattdessen wurde gemeinsam mit Heinrich Winkelmann als maßgeblichem Eigentümer und mit dem Beirat eine richtungsweisende Strategie entwickelt.
Das hat dem Eigentümer überhaupt erst ermöglicht, sich aus der operativen Verantwortung zurückzuziehen. Er wusste, dass das, was er übergibt, auf einer Strategie basiert, die er selbst mitentwickelt hat und hinter der auch der Beirat steht. Gleichzeitig hat sich die Familie die notwendige Zeit genommen, um zu prüfen, ob die richtigen Menschen an Bord sind. Das betraf zunächst mich und später beispielsweise auch die Suche nach meinem Nachfolger als CFO.
Ein zweiter wesentlicher Schritt war die Frage, wie die Holding künftig funktionieren soll: Was soll sie tun und was soll sie bewusst nicht mehr tun? Die Holding war zuvor sehr stark operativ tätig. Themen wie Einkauf oder HR haben wir konsequent in die Geschäftsbereiche gegeben. Die Holding konzentriert sich heute wesentlich stärker auf Governance und Strategie sowie auf klassische Holdingfunktionen wie Legal oder Tax.
Hinzu kommt eine fundamentale Veränderung auf der Beiratsseite. Die nächste Generation der Familie wurde bewusst frühzeitig in den Beirat integriert. Dadurch haben wir ausreichend Zeit, diese Generation an ihre zukünftige Verantwortung heranzuführen und einen auch inhaltlich starken Beirat für die Zukunft zu entwickeln.
Gleichzeitig wurde der Beirat insgesamt professionalisiert. Es gibt heute nicht mehr lediglich die klassische Beiratssitzung, sondern einen Personalausschuss, einen Strategieausschuss und einen Finanzausschuss. In dieser Hinsicht sind die Strukturen durchaus mit denen eines börsennotierten Unternehmens vergleichbar.
Marco Henry Neumueller: Wie viele Personen gehören dem Beirat an und wie setzt er sich aus Familienmitgliedern beziehungsweise familiennahen und externen Mitgliedern zusammen?
Christian Knechtel: Der Beirat hat neun Mitglieder. Sechs davon kommen aus der Familie, drei sind familienfremd.
Ein Punkt wird bei all diesen Veränderungen allerdings häufig unterschätzt: der Kommunikationsaufwand. In einem Familienunternehmen ist Kommunikation das absolute A und O. 20 bis 30 Prozent meiner Zeit verwende ich darauf, mit Heinrich Winkelmann und anderen Beteiligten zu sprechen und sie mitzunehmen. Nur so bleibt das über Jahre entstandene Vertrauensverhältnis belastbar.
Sie können die beste Strategie und die besten Governance-Strukturen haben – wenn Sie nicht kontinuierlich Transparenz über Ihre Gedanken und über die Entwicklung des Unternehmens schaffen, funktioniert es nicht. Gerade in den sehr unruhigen Zeiten, die wir derzeit erleben, ist das immens wichtig.
Marco Henry Neumueller: Am Geschäftsbereich Automotive lässt sich das neue Modell konkret zeigen: Sie haben ihn in sechs Unterbereiche aufgeteilt, um ihn flexibler restrukturieren und Teile davon verkaufen zu können. Nach welchen Kriterien entscheidet die Winkelmann Group heute, welche Beteiligung im Portfolio bleibt, welche ausgebaut wird und welche abgegeben wird?
Christian Knechtel: Wir haben uns für diesen Prozess fast anderthalb Jahre Zeit genommen und gemeinsam mit BCG eine Gruppenstrategie entwickelt. Die erste große Frage lautet immer: Wo wollen wir uns morgen bewegen und welche Megatrends bestimmen unsere Zukunft?
Für uns war beispielsweise klar, dass Elektrifizierung ein wichtiges Thema sein wird. Ebenso werden Heizung und Kühlung in Europa langfristig relevant bleiben. Solche Megatrends diskutieren wir sehr intensiv und überprüfen sie regelmäßig. Daraus leiten wir ab, wie wir in diesen Märkten gewinnen können und wo Wert entsteht.
Anschließend haben wir sehr klar definiert, anhand welcher KPIs wir unser Portfolio beurteilen. Wenn einzelne Elemente diese Anforderungen nicht erfüllen, diskutieren wir intensiv darüber, ob sie langfristig noch zu uns gehören. Neudeutsch formuliert: Sind wir noch der „Best Owner“?
Dabei schauen wir zunächst auf klassische Größen wie Umsatz und Umsatzwachstum und fragen, welche Wachstumshebel noch vorhanden sind. Dann geht es um die Ergebnisqualität. Wir haben für uns beispielsweise festgelegt, dass Elemente mit weniger als 15 Prozent EBITDA grundsätzlich nicht in unser Portfolio gehören sollten. Daraus ergeben sich wiederum Free Cashflow und Free-Cashflow-Marge.
Darüber hinaus betrachten wir Kennzahlen wie ROCE und EVA und stellen letztlich immer die Frage: Könnte der Shareholder mit seinem Kapital mehr verdienen, wenn er es extern anlegen würde? Wenn Sie diese finanzwirtschaftliche Betrachtung mit der strategischen Perspektive und einer Risikobetrachtung verbinden, lässt sich relativ klar definieren, was zum Portfolio passt und was nicht.
Marco Henry Neumueller: Heinrich Winkelmann konzentriert sich als Beiratsvorsitzender heute auf die strategische Weiterentwicklung, während Sie das Tagesgeschäft verantworten. Wie haben Sie diese Aufgabenteilung austariert, damit der Beirat wirkliche unternehmerische Verantwortung trägt und nicht nur berät – und wo verläuft für Sie künftig die Grenze zwischen Eigentümerfamilie und Management?
Christian Knechtel: Der Beirat der Winkelmann Group ist ein Gremium mit faktischen Entscheidungsbefugnissen, die auch über die Satzung geregelt sind. Unternehmenszukäufe oder -verkäufe ab einer bestimmten Größenordnung sind beispielsweise zustimmungspflichtig.
Unsere Aufgabe als Management ist es, zu überlegen, in welche Richtung sich die Strategie entwickeln sollte und wie daraus Mehrwert beziehungsweise Wertsteigerung entstehen kann. Das diskutieren wir intensiv mit dem Beirat. Daraus entsteht ein Konsens. Wenn eine Strategie sauber herausgearbeitet und mit den richtigen KPIs hinterlegt ist, lässt sie sich auch fundiert diskutieren. Die formale Zustimmung ist dann letztlich die Konsequenz dieses gemeinsamen Prozesses.
Es ist deshalb kein Gegeneinander, sondern ein gutes Miteinander. Auch wir als Management haben ein großes Interesse daran, dass aus diesem Prozess eine gute Strategie entsteht. Wenn klare strategische Leitplanken vorhanden sind, kann der Beirat seiner Entscheidungsverantwortung sehr gut gerecht werden.
Marco Henry Neumueller: Sie setzen stärker auf Regionalisierung und passen Ihre Lieferketten entsprechend an, und Sie sprechen davon, als Unternehmen ‚gesellschaftliche Verantwortung‘ für Europa übernehmen zu wollen. Was bedeutet das konkret – in welche Regionen und Branchen wollen Sie künftig investieren, und wie unabhängig soll die Winkelmann Group langfristig von einzelnen Weltregionen wie China noch sein?
Christian Knechtel: Ich würde die Frage weniger von einzelnen Regionen als von unseren Geschäften her beantworten. Wir haben zunächst entschieden, dass Automotive nicht mehr unsere Heimat ist. Damit haben wir im entsprechenden Kontext auch China, Mexiko und die USMCA-Region für den Automotive-Teil verlassen.
Für uns ist der Energie- und Wärmewandel ein Megatrend, der uns noch viele Jahre beschäftigen wird. Daraus haben wir die Frage abgeleitet, wie die reflexGroup daran partizipieren kann. Wir sehen, dass insbesondere in Industrie-, aber auch in Schwellenländern der Komfortanspruch weiter wächst.
Für die Reflex Group bedeutet das, dass wir den Residential-, den Commercial- und den Industrial-Markt mit den Komponenten bedienen wollen, die für hydraulische Heizungs- und Kühlsysteme sowie Frischwassersysteme benötigt werden – vom Eintritt des Wassers in ein Gebäude oder eine Industriehalle bis zur Wärme-/Kälteübergabe beziehungsweise Trinkwasserversorgung.
In Europa können wir dabei in allen drei Segmenten wachsen. In Nordamerika, Südostasien und anderen Teilen Asiens stehen eher der Commercial- und Industrial-Markt im Mittelpunkt. Kernmarkt der reflexGroup ist und bleibt aber Europa.
Bei Winkelmann Components sieht es etwas anders aus. Dort sind wir Partner für Mobility Solutions, Defense Solutions sowie Aviation und Space. Hier haben wir klar definiert, dass wir uns auf die westlichen Partner beziehungsweise die westliche Hemisphäre konzentrieren. Maßgeblich sind Europa und die USA.
Ein weiteres Wachstumsfeld sind erneuerbare Energien. Hier bauen wir ein Beratungs- und Engineeringgeschäft für Industrieunternehmen auf, das ihnen dabei helfen soll, ihre Energieversorgung sicherzustellen und ihre Energie- und Wärmekosten zu optimieren. Auch dieses Geschäft entwickeln wir hauptsächlich in Europa.
Unsere regionale Aufstellung leitet sich deshalb immer von den Megatrends und anschließend von den jeweiligen Geschäftsstrategien ab.
Marco Henry Neumueller: Bedeutet das zugleich, dass Sie Ihre Strategie nicht nur aus den bestehenden Fähigkeiten der Winkelmann Group ableiten, sondern bewusst auch neue Fähigkeiten aufbauen?
Christian Knechtel: Genau. Wir bauen gezielt neue Fähigkeiten auf. Bei Winkelmann Components hat das beispielsweise zwei Dimensionen. Heute fertigen wir bereits zahlreiche metallische Komponenten für Space, Aviation und Defense. Wir haben aber sehr schnell erkannt, dass das langfristig nicht ausreichen wird.
Deshalb haben wir einen klaren Entwicklungsplan aufgesetzt und befinden uns bereits mitten in der Umsetzung, um zusätzliche Kompetenzen bei Compositelösungen aufzubauen.
Gleichzeitig sind wir heute noch sehr stark im Build-to-Print-Geschäft. Künftig wollen wir auch die Fähigkeit entwickeln, eigene Komponenten nach Kundenspezifikation zu entwickeln, also stärker in Richtung Build-to-Specification zu gehen. Dazu haben wir bereits erste Unternehmen zugekauft. So entwickeln wir unsere Fähigkeiten Schritt für Schritt entlang unserer strategischen Agenda weiter.
Marco Henry Neumueller: Ihre erklärte Vision ist ein ‚enkelfähiges‘ Familienunternehmen. Was muss die Winkelmann Group als Finanzholding in den kommenden Jahren richtig machen, damit dieser Anspruch für die nächste Generation der Gesellschafterfamilie mehr ist als eine Formel?
Christian Knechtel: Die Winkelmann Group muss zunächst strategisch extrem stark sein. Sie können es sich künftig nicht mehr erlauben, alles ein bisschen zu machen, aber nichts davon wirklich richtig. Der Druck von außen ist dafür schlicht zu groß. Wir müssen die Opportunitäten sehr bewusst auswählen und gleichzeitig genau darauf achten, welche Fähigkeiten wir dafür benötigen.
Der zweite Punkt ist eine wirklich gute Governance, die nicht nur auf dem Papier steht, sondern tatsächlich funktioniert. Man kann nicht endlos diskutieren, sondern braucht Klarheit über Richtung, Rollen und Entscheidungen.
Marco Henry Neumueller: Sprechen Sie dabei von Family Governance oder von Corporate Governance?
Christian Knechtel: An dieser Stelle zunächst von Corporate Governance. Natürlich braucht es ebenso Klarheit in der Family Governance. Das ist bei der Familie Winkelmann und der Gruppe aus meiner Sicht gut geregelt. Auf der Corporate-Governance-Seite muss dann eindeutig sein, in welche Richtung das Unternehmen gehen soll. Andernfalls verzettelt man sich.
Der dritte wesentliche Punkt ist finanzwirtschaftliche Stabilität. Hier müssen wir sehr vorausschauend agieren und sicherstellen, dass das Unternehmen finanziell stabil aufgestellt ist.
Aus diesen Elementen entsteht für mich Resilienz. In einfachen Worten bedeutet das für uns zunächst, agile Strukturen und Einheiten zu schaffen. Deshalb versuchen wir auch, jeder unserer Einheiten ein gutes und handhabbares Operating Model zu geben.Gleichzeitig müssen diese Einheiten robust sein. Diversifikation spielt dabei eine wichtige Rolle.
Der dritte operative Baustein ist Performanceorientierung. Daran arbeiten wir seit mehreren Jahren auch gezielt im Hinblick auf unsere Leadership Capabilities.
Damit haben wir auf der einen Seite Strategie, Governance und finanzwirtschaftliche Sicherheit und auf der anderen Seite ein Operating Model, das agil, robust und performanceorientiert sein soll. Im Zentrum steht die Resilienz. Wenn uns das gelingt, bin ich sehr sicher, dass die Winkelmann Group auch in den kommenden 20 bis 30 Jahren ein „Right to win“ haben wird.
Marco Henry Neumueller: Zum Abschluss, wie gewohnt eine Satzergänzung: ‚Damit die Winkelmann Group auch in 125 Jahren noch ein eigenständiges, relevantes Familienunternehmen ist, müssen wir heute vor allem …‘
Christian Knechtel: … Resilienz haben. Damit kommen wir im Grunde wieder zu dem zurück, was schon für unsere Großeltern selbstverständlich war. Wir werden in den nächsten 50 oder 100 Jahren wieder in einer Welt leben, die von großer Unsicherheit geprägt ist. Dafür brauchen wir resiliente Strukturen.
Marco Henry Neumueller: Herr Knechtel, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.