Veröffentlicht von Marc Klejbor ist Geschäftsführer der Erfolgsimpulse GmbH in Langerwehe und begleitet Unternehmer im Mittelstand in der Unternehmensentwicklung.
Wie lange können Sie Ihrem Unternehmen fernbleiben, ohne eine einzige Frage zu beantworten? Kein Anruf, keine E-Mail, kein kurzer Blick aufs Handy. Eine Woche? Drei Tage? Die Frage ist kein Vorwurf. Sie ist ein Messinstrument. An dieser Zahl erkennen Sie, wie reif die Führung in Ihrem Unternehmen ist.
Als meine Frau Sabine und ich 1998 unser Event-Center in Eschweiler eröffneten, führten wir plötzlich rund 200 Mitarbeiter. In unseren Betrieben davor waren es rund 30. Ich arbeitete im Schnitt 80 Stunden die Woche. Trotzdem waren wir mit der Führung überfordert, und einige Mitarbeiter nutzten das aus. Die Folge war eine Forderung der Steuerfahndung über 2,5 Millionen Euro. Eine Schuld wurde mir nie nachgewiesen. Für den Schaden musste ich trotzdem aufkommen. Es folgten Monate voller Angst und schlafloser Nächte.
Heute weiß ich: Uns fehlte kein besseres Team. Uns fehlte ein System.
Mein Ziel ist heute eine Zahl: sechs Wochen am Stück, ohne dass das Unternehmen mich braucht. Ein Grund dafür ist nüchtern. Auch ein Unternehmer kann sechs Wochen krank sein. Dann muss der Betrieb weiterlaufen.
Zwei Wege, die beide an Grenzen stoßen
In Gesprächen mit Unternehmern begegnen mir immer wieder zwei Muster.
Im ersten entscheidet der Inhaber alles selbst. Seine Handschrift ist in jedem Flur spürbar. Das hat den Betrieb groß gemacht. Doch jede Frage wartet auf ihn. Urlaub wird zur Ausnahme, Krankheit zum Risiko.
Im zweiten gibt der Inhaber Aufgaben ab und schaut nicht mehr hin. Ich nenne das „delegieren & ignorieren“. Dann entwickeln sich die Ergebnisse so, wie der Mitarbeiter es für richtig hält. Kommt ein Fehler ans Licht, holt sich der Chef alles zurück. Und das Spiel beginnt von vorn.
Beide Wege haben dieselbe Ursache. Es fehlt eine klare Vereinbarung, wie viel Verantwortung jemand bei einer bestimmten Aufgabe trägt.
Was hinter dem Festhalten steckt
Ein Unternehmer mit rund 150 Mitarbeitern beschrieb mir seine Lage so: „Ich muss meine Gewohnheiten ablegen. Ich muss mich verändern. Ich muss mich an gemeinsam vereinbarte Verantwortungen halten.“ Er hatte seine Firma über 20 Jahre aufgebaut. Als wir tiefer schauten, blieb ein einziges Wort übrig: Sicherheit. Sein schnelles Eingreifen aus dem Bauch gab ihm das Gefühl, alles im Griff zu haben.
Genau hier liegt der Schlüssel. Wer Verantwortung abgibt, gibt keine Sicherheit auf. Er gewinnt eine zweite dazu: die Sicherheit klarer Absprachen. Der Preis dafür ist ein anderes Verhalten. Das darf er sich erlauben, und er muss es auch.
Die vier Verantwortungsstufen
Bei uns hat jede Aufgabe eine Verantwortungsstufe. Die Stufe gilt je Aufgabe, nie für den ganzen Menschen. Derselbe Mitarbeiter kann bei der Monatsabrechnung auf 100% stehen und beim neuen Großkunden auf 25%.
25%: Berichten und empfehlen. Der Mitarbeiter sammelt alle Fakten. Er nennt mögliche Wege mit ihren Vor- und Nachteilen und empfiehlt einen davon. Sie entscheiden.
50%: Ankündigen und Ja abwarten. Der Mitarbeiter sagt, was er tun will. Er handelt erst nach Ihrem ausdrücklichen Ja.
75%: Ankündigen und handeln. Der Mitarbeiter nennt sein Vorhaben und eine Frist. Kommt von Ihnen kein Einspruch, handelt er. Hinterher berichtet er kurz.
100%: Handeln. Der Mitarbeiter entscheidet allein. Zu Ihnen kommt nur noch, was vom Üblichen abweicht.
Die wichtigste Stelle liegt zwischen 50 und 75%. Bis dahin entscheiden Sie. Ab dann entscheidet Ihr Mitarbeiter, und Sie kontrollieren. Genau dieser Schritt schenkt Ihnen störungsfreie Zeit. So werden aus Mitarbeitern Mitunternehmer: Menschen, die im Unternehmen mitdenken und mitentscheiden.
Die vier Stufen haben wir aus den sechs Kompetenzgraden verdichtet, mit denen wir in unserer Hauptaufgabenliste arbeiten.
Ein Beispiel: die Materialbestellung
Nehmen wir die Bestellung von Verbrauchsmaterial. Ein neuer Mitarbeiter startet bei 25%. Er prüft Mengen und Preise und legt Ihnen seine Empfehlung vor. Nach drei sauberen Durchläufen geht er auf 50%. Jetzt sagt er Ihnen, was er bestellen will, und wartet auf Ihr Ja. Wieder drei saubere Durchläufe später steht er auf 75%. Er kündigt die Bestellung an und löst sie aus, wenn Sie bis zum vereinbarten Zeitpunkt nicht widersprechen. Nach drei weiteren sauberen Durchläufen bestellt er still. Sie hören nur noch davon, wenn ein Preis aus dem Rahmen fällt.
Vier Regeln für den Alltag
Neues beginnt bei 25%. Das gilt auch für den erfahrensten Mitarbeiter. So sehen Sie zuerst, wie jemand eine neue Aufgabe durchdenkt.
Aufstieg Stufe für Stufe. Läuft eine Aufgabe dreimal hintereinander fehlerfrei, geht es eine Stufe höher. Nie zwei auf einmal. Die neue Stufe halten Sie schriftlich fest, mit Datum.
Ein Fehler mit Wirkung nach außen kostet eine Stufe. Das ist keine Strafe. Es ist ein Sicherheitsgurt, bis die Aufgabe wieder rund läuft. Bewertet wird das Verhalten, nie die Person.
Die Stufe setzt der Chef. Ihr Mitarbeiter darf sich selbst einschätzen. Er begründet, was er für die nächste Stufe braucht. Die Entscheidung bleibt bei Ihnen.
So behalten Sie die Kontrolle. Sie üben sie nur anders aus: nicht mehr durch Eingreifen, sondern durch Vereinbaren.
Der Gegenwind am Anfang
Als wir 2006 unsere Hauptaufgabenliste einführten, sorgte das zuerst für Verwirrung. Die Mitarbeiter fühlten sich kontrolliert. Eine der häufigsten Reaktionen war: „Glaubst du mir nicht mehr, Marc?“
Eine meiner Antworten war: „Nein. Ich will dich nicht kontrollieren. Ich will Klarheit in den Zuständigkeiten und Prozessabläufen.“ Vorher war jeder für alles zuständig. Lob und Fehler ließen sich niemandem zuordnen. Mit der Liste wurde sichtbar, wer was verantwortet.
Rechnen Sie mit diesem Gegenwind. Er gehört dazu. Erklären Sie Ihrem Team, wozu die Stufen da sind. Sie schenken Klarheit, Sicherheit und Orientierung, für Sie und für jeden Einzelnen.
Der Härtetest: Ihr nächster Urlaub
Ob die Stufen tragen, zeigt sich, wenn Sie weg sind. Setzen Sie sich vor dem Urlaub mit Ihrer Vertretung zusammen. Gehen Sie die Hauptaufgaben der kommenden Wochen durch, Aufgabe für Aufgabe. Was auf 100% steht, läuft einfach weiter. Was auf 25, 50 oder 75% steht, braucht eine Regel: Wer entscheidet, solange Sie nicht da sind?
Halten Sie diese Absprachen schriftlich fest. Nur dann hat Ihre Vertretung eine klare Grundlage und muss Sie nicht anrufen. Den Termin für das Rückkehrgespräch vereinbaren Sie gleich mit. Dort berichtet Ihre Vertretung, was in Ihrer Abwesenheit passiert ist. Bei plötzlicher Krankheit gibt es kein Übergabegespräch. Dann orientiert sich die Vertretung an der letzten Fassung der Liste.
Warum das für die Nachfolge zählt
In Familienunternehmen kommt ein weiterer Grund dazu. Irgendwann steht die Übergabe an. Ich übergebe lieber einen gesunden, kräftigen Organismus als einen Betrieb, der nur läuft, weil das System in meinem Kopf steckt. Fehlt dieser Kopf, bricht das System zusammen.
Mit klaren Stufen übernimmt die nächste Generation ein Team, das weiß, wer was entscheidet.
Die Stufen gelten auch für die Familie im Betrieb. Eine Tochter oder ein Sohn, die einmal übernehmen sollen, beginnen bei einer neuen Aufgabe ebenfalls bei 25%. Das schützt sie vor dem Vorwurf, sie bekämen alles geschenkt. Und das Team sieht: Für alle gelten dieselben Regeln.
Heute führen unsere Mitunternehmer das Tagesgeschäft eigenverantwortlich. Ich habe bis zu 16 Wochen im Jahr störungsfreie Zeit. Dafür bin ich jeden Tag dankbar. Der Weg dahin hat Jahre gedauert. Bei Ihnen darf er deutlich kürzer sein.
Ihr erster Schritt
Nehmen Sie sich in dieser Woche eine Stunde Zeit. Schreiben Sie für Ihre drei wichtigsten Mitarbeiter je fünf Hauptaufgaben auf. Tragen Sie zu jeder Aufgabe die Stufe ein, auf der sie heute wirklich steht. Gemeint ist die echte Stufe, nicht die gewünschte. Dann sprechen Sie mit jedem Einzelnen darüber. Fragen Sie zuerst nach seiner eigenen Einschätzung.
Mehr braucht es für den Anfang nicht. Excellence heißt für mich: die richtigen Dinge richtig tun. Mit einem Team, das weiß, was es selbst entscheiden darf.
Über den Autor
Marc Klejbor ist seit 1992 selbstständig und seit 2004 mit Business Excellence unterwegs. 2010 erhielt er mit seinem Team den Ludwig-Erhard-Preis. Seine Erfahrungen hat er in drei Büchern festgehalten, zuletzt „Krise? Nutzen!“ (2026).