Veröffentlicht von Dr. Norman Goldberg ist CEO von tesa und Aufsichtsratsmitglied in Familienunternehmen.
Marco Henry Neumueller: Herr Goldberg, Sie haben eine vielseitige Karriere hinter sich und sind unter anderem in Aufsichtsgremien von Familienunternehmen tätig. Gibt es bestimmte Werte oder Erfahrungen aus Ihrer Vergangenheit, die Sie bis heute begleiten und Ihren Führungsstil prägen?
Norman Goldberg: Ja, natürlich gibt es die. Mein Führungsstil ist stark von meinen wissenschaftlichen Erfahrungen geprägt. Während meiner Forschungstätigkeit in den USA habe ich gelernt, dass der kritische Diskurs essenziell ist, um gute Entscheidungen zu treffen. Unterschiedliche Blickwinkel und Meinungen bringen uns zu den besten Ergebnissen. Ich ermutige daher mein Team ausdrücklich, auch kritische Diskussionen zu führen. Mein Ansatz ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende trauen, ihre Meinung offen zu äußern – auch wenn sie meiner widerspricht. Denn nur so entstehen echte Innovationen und fundierte Entscheidungen.
Das bedeutet aber auch, dass es eine gewisse Konfliktbereitschaft braucht. Mein Team weiß, dass ich Herausforderungen nicht nur zulasse, sondern einfordere. Ich bin fest davon überzeugt, dass sich die besten Lösungen durch intensiven Austausch ergeben – auch wenn es mal unbequem wird. Manche Menschen empfinden diesen Stil anfangs als ungewohnt, aber am Ende profitieren alle davon, weil wir fundierte Entscheidungen treffen, die nicht auf Hierarchien, sondern auf den besten Argumenten basieren.
Ein weiteres wesentliches Prinzip, das mich geprägt hat, ist die Bedeutung von Loyalität, Nachhaltigkeit und langfristigem Denken. Diese Werte sind gerade in Familienunternehmen essenziell. Mein Vater war selbst Geschäftsführer in einem Familienunternehmen, und ich habe von ihm gelernt, wie wichtig es ist, in Krisenzeiten für die Belegschaft da zu sein und nachhaltige Entscheidungen zu treffen, die über kurzfristige Erfolge hinausgehen. Ich habe aber auch erlebt, wie ein familienfremder Manager mit einer rein kurzfristigen Perspektive innerhalb kürzester Zeit großen Schaden anrichten kann. Das hat mich nachhaltig geprägt.
Marco Henry Neumueller: Sie waren bereits CEO in einem Familienunternehmen und sind nun bei tesa aktiv, zudem sitzen Sie in Aufsichtsräten. Wie unterscheiden sich aus Ihrer Sicht die Führungs- und Entscheidungsprozesse in Familienunternehmen gegenüber börsennotierten oder größeren Konzernstrukturen?
Norman Goldberg: Es gibt nicht „den einen“ Entscheidungsprozess in einem Familienunternehmen. Viele Familienunternehmen sind heute hochprofessionell organisiert, mit Beiräten und Aufsichtsgremien, die sich in ihrer Governance kaum von börsennotierten Unternehmen unterscheiden. Der große Unterschied liegt jedoch in der Langfristigkeit der Entscheidungen. Während börsennotierte Unternehmen oft quartalsgetrieben agieren, geht es bei Familienunternehmen darum, das Unternehmen über Generationen hinweg zu sichern. Das kann ein großer Vorteil sein, insbesondere wenn es um nachhaltige Investitionen oder strategische Entscheidungen geht.
Ich habe aber auch erlebt, dass dieser langfristige Blick manchmal dazu führen kann, dass Veränderungen zu langsam angegangen werden. In einigen Familienunternehmen gibt es eine gewisse Tendenz, an bewährten Strukturen festzuhalten – selbst wenn der Markt sich bereits verändert hat. Ich erinnere mich an ein Unternehmen, in dem eine notwendige Restrukturierung diskutiert wurde. Einige Gesellschafter boten an, ihre Ausschüttungen zu reduzieren, um Arbeitsplätze zu erhalten. Das war einerseits bewundernswert, zeigt aber auch, dass Veränderungsprozesse oft emotionaler geführt werden als in börsennotierten Unternehmen.
Marco Henry Neumueller: tesa ist weltweit bekannt für Klebetechnologien und innovationsgetriebene Lösungen. Wie fördern Sie persönlich eine Kultur, in der sich Ideen entfalten können, und wie verbinden Sie dabei traditionelle Stärken mit neuen Impulsen?
Norman Goldberg: Innovation braucht Struktur und Klarheit. Als ich bei tesa anfing, habe ich eine extrem forschungsfreudige Organisation vorgefunden – viele brillante Ingenieure und Chemiker, die an ihren Ideen arbeiteten. Doch es gab kaum einen klaren Innovationsprozess. Jeder verfolgte eigene Projekte, ohne übergeordnete Priorisierung.
Wir haben dann den Innovationsprozess neu definiert, größere strategische Projekte identifiziert und in bestimmte Horizonte gegliedert. Ein großes Learning war: Projekte auch mal bewusst zu beenden. Früher wurde selten ein Projekt gestoppt, auch wenn es wenig Erfolgsaussichten hatte. Heute haben wir eine Fehlerkultur etabliert, in der es akzeptiert ist, frühzeitig festzustellen, wenn eine Idee nicht tragfähig ist.
Ein besonders wichtiger Punkt war die Erkenntnis, dass viele Projekte nicht aus strategischen, sondern aus individuellen Interessen heraus verfolgt wurden. Ich erinnere mich an eine Runde mit mehreren Senior-Entwicklungsleitern. Ich fragte sie, wie viele Projekte sie jemals bewusst gestoppt hätten. Die Antwort war: kein einziges. Das zeigt, wie schwer es fällt, sich von eigenen Ideen zu lösen. Wir haben eine Kultur geschaffen, in der es nicht als Scheitern gilt, wenn man ein Projekt abbricht, sondern als Zeichen von Effizienz.
Marco Henry Neumueller: In Ihrer Rolle im Top-Management und als Aufsichtsrat arbeiten Sie mit unterschiedlichen Teams und Persönlichkeiten zusammen. Welche Prinzipien sind Ihnen bei der Zusammenarbeit besonders wichtig, und wie schaffen Sie es, Vertrauen und Motivation in heterogenen Teams zu stärken?
Norman Goldberg: Offenheit und Ehrlichkeit sind mir besonders wichtig. Meine Teams wissen, dass ich immer direkt sage, was ich denke. Das ist nicht immer angenehm, aber Transparenz ist entscheidend. Gleichzeitig erwarte ich das auch von meinem Gegenüber. Offene Diskussionen auf Augenhöhe sind essenziell, um als Team erfolgreich zu sein.
Ich glaube fest daran, dass man die Sache hart diskutieren kann, aber der Mensch immer im Mittelpunkt stehen muss. Es gibt einen Unterschied zwischen harter Auseinandersetzung in der Sache und persönlichem Angriff. Diese Balance ist wichtig. Ich habe in meiner Karriere kaum regretted losses erlebt – also Mitarbeiter, deren Abgang ich bereut habe. Das zeigt mir, dass unser Ansatz funktioniert.
Marco Henry Neumueller: Gerade in Zeiten globaler Umbrüche, wie wir sie aktuell erleben, stehen Unternehmen vor großen Herausforderungen. Wie gehen Sie persönlich mit Unsicherheit um, und woher nehmen Sie die Energie, Ihr Umfeld positiv zu beeinflussen?
Norman Goldberg: Ich ziehe viel Zuversicht aus zwei Bereichen: Erstens aus der Wissenschaft – die technologische Entwicklung hat die Menschheit immer vorangebracht. Zweitens gibt mir die nächste Generation Zuversicht. Ich habe zwei Söhne, die mit großer Neugier und Tatendrang ihre eigenen Wege gehen.
Marco Henry Neumueller: Welchen Rat würden Sie Menschen geben, die in Familienunternehmen aufsteigen möchten? Und welche Ziele haben Sie sich selbst noch gesteckt?
Norman Goldberg: Mein wichtigster Rat ist: Bleiben Sie sich selbst treu. Erfolg sollte nicht getrieben sein von dem Wunsch nach Macht oder Einfluss, sondern von echter Begeisterung für die Aufgabe. Ich habe in meiner Karriere nie bewusst nach der nächsten Stufe gesucht – ich habe mich einfach immer voll und ganz meinen Aufgaben gewidmet.
Für meine eigene Zukunft ist mir Lifelong Learning wichtig. Ich habe bei tesa eine spannende und erfolgreiche Zeit erlebt, und nun ist es an der Zeit für neue Herausforderungen. Ich glaube nicht an eine strikte Trennung von Arbeit und Leben – beides gehört zusammen.
Marco Henry Neumueller: Ganz herzlichen Dank für diesen Austausch.