Veröffentlicht von Julius Kirchner ist Geschäftsführender Gesellschafter der FRÄNKISCHE Group in Königsberg.
Marco Henry Neumueller: Du bist 2021 als vierte Generation in die operative Führung eingestiegen. Gab es einen Moment, in dem Dir bewusst wurde: Jetzt trägst Du wirklich die Verantwortung für das Familienunternehmen?
Julius Kirchner: Ich würde sagen, es war weniger ein einzelner Moment als vielmehr ein Prozess. Ich bin hier in Königsberg aufgewachsen. Das Unternehmen prägt die Stadt, und ich bin praktisch mit der FRÄNKISCHE Group groß geworden. Ich bin hier zur Grundschule gegangen und spiele seit der E-Jugend Fußball im Ort. Das Unternehmen war für mich also immer präsent – und damit auch die Verantwortung.
Ich habe eine Schwester, die sich früh entschieden hat, nicht im Unternehmen tätig zu sein. Dadurch war mein Weg in gewisser Weise vorgezeichnet. Mit meinem Einstieg als Prozesskoordinator, später in die Geschäftsführung und schließlich – vor inzwischen fünf Jahren – mit der Übernahme der operativen Leitung, als mein Vater aus dem operativen Geschäft ausgeschieden ist, wurde diese Verantwortung Schritt für Schritt größer.
Als ich schließlich die operative Gesamtverantwortung übernommen habe, war das schon noch einmal ein ganz anderes Gefühl. Plötzlich trägt man die Verantwortung für so viele Menschen. Darauf kann man sich eigentlich nicht wirklich vorbereiten.
Marco Henry Neumueller: War Dir denn von Anfang an klar, dass Du ins Unternehmen einsteigen möchtest? Oder gab es auch Momente, in denen Du gedacht hast: Ich weiß gar nicht, ob ich mir das antun möchte? Das erleben ja viele Unternehmerkinder – je nachdem, wie sie das Familienunternehmen und die Belastung der Eltern wahrnehmen.
Julius Kirchner: Diese Phasen gab es definitiv. Gerade mit 16 oder 17 Jahren habe ich gesehen, wie viel mein Vater gearbeitet hat und wie häufig er unterwegs war. Da stellt man sich natürlich die Frage, ob das wirklich das Lebensmodell ist, das man sich selbst vorstellen kann.
Gleichzeitig habe ich aber auch erlebt, wie viel Gestaltungsspielraum und Wertschätzung mit dieser Aufgabe verbunden sind. Das hat mich gereizt. Relativ früh war deshalb für mich klar, dass ich diese Chance nutzen möchte. Ich habe Wirtschaftsingenieurwesen studiert und wollte meinen eigenen Fußabdruck im Familienunternehmen hinterlassen.
Marco Henry Neumueller: Viele Nachfolger wollen einerseits Bewährtes erhalten und andererseits eigene Akzente setzen. Wie findest Du persönlich die Balance zwischen Tradition und Veränderung?
Julius Kirchner: Das ist tatsächlich ein Balanceakt. Ich orientiere mich dabei gerne an unseren Unternehmenswerten, die wir vor zwei Jahren gemeinsam überarbeitet haben. Vieles davon haben wir bewusst übernommen, weil es die FRÄNKISCHE Group seit Generationen auszeichnet.
Dazu gehören ein wertschätzendes Miteinander, ein ausgeprägter Teamgedanke und Innovationskraft. Innovation war bei uns schon immer ein zentraler Wert – vom Metallrohrhersteller zum Kunststoffwellrohrhersteller haben wir uns immer wieder neu erfunden. Ebenso wichtig ist für uns das Thema Nachhaltigkeit. Familienunternehmen denken in Generationen und nicht in Quartalen.
Diese Werte fortzuführen, war mir wichtig – und ebenso unseren Mitarbeitenden. Gleichzeitig müssen wir aber auch neue Akzente setzen. Deshalb haben wir beispielsweise den Wert Ambition ergänzt. Wir wollen in vielen Bereichen schneller und besser werden.
Unsere langen Betriebszugehörigkeiten sind ein großer Schatz. Viele Mitarbeitende sind seit 30, 40 oder sogar 50 Jahren im Unternehmen. Das schafft enorme Erfahrung und Loyalität. Gleichzeitig kann es Veränderungen manchmal erschweren. Deshalb haben wir außerdem Flexibilität als weiteren Wert aufgenommen.
Die vergangenen fünf Jahre mit Corona, gestörten Lieferketten, geopolitischen Krisen und Kriegen haben gezeigt, wie wichtig Anpassungsfähigkeit geworden ist. Diese Haltung möchten wir künftig noch stärker in unserer Führungskultur und im täglichen Handeln verankern.
Marco Henry Neumueller: Vor Deinem Einstieg bei der FRÄNKISCHE Group warst Du in Beratung und Wirtschaftsprüfung tätig. Welche Erfahrungen von außen haben Deinen Blick auf das Familienunternehmen am stärksten verändert?
Julius Kirchner: Vor allem die Zeit in der Unternehmensberatung war für mich äußerst wertvoll. Rückblickend wäre ich dort vielleicht sogar noch etwas länger geblieben. Man lernt in kurzer Zeit viele unterschiedliche Unternehmen kennen, sieht verschiedenste Herausforderungen und vor allem, wie andere Unternehmen Lösungen entwickeln.
Diese Erfahrungen würde ich jedem Nachfolger empfehlen.
Marco Henry V. Neumueller: Warst Du damals überwiegend in Familienunternehmen unterwegs oder auch in Großkonzernen?
Julius Kirchner: Beides. Gerade diese Mischung war sehr hilfreich.
Ich bin dann relativ früh ins Familienunternehmen zurückgekehrt, weil sich mit der Einführung von SAP S/4HANA eine spannende Aufgabe ergeben hat. Ein solches ERP-Projekt bietet die Chance, sämtliche Prozesse eines Unternehmens kennenzulernen. Man versteht nicht nur die Abläufe, sondern auch die Menschen dahinter.
Dadurch habe ich sehr viele Potenziale erkannt. Ehrlich gesagt konnte ich mir danach kaum noch vorstellen, das Unternehmen wieder zu verlassen, weil ich diese Themen unbedingt selbst anpacken wollte.
Grundsätzlich halte ich es dennoch für sinnvoll, zunächst einige Jahre außerhalb des eigenen Unternehmens zu arbeiten und Erfahrungen zu sammeln. Ich habe mich damals anders entschieden und bereue diesen Weg nicht.
Heute erweitere ich meinen Blick vor allem durch Reisen zu unseren internationalen Standorten. Dort erlebt man andere Kulturen, andere Denkweisen und andere Führungsstile. Gleichzeitig versuche ich, mir ein Netzwerk außerhalb des Unternehmens aufzubauen, um kontinuierlich neue Perspektiven zu gewinnen.
Marco Henry Neumueller: Digitalisierung und Nachhaltigkeit spielen bei Euch eine wichtige Rolle. Wo merkst Du im Alltag, dass Veränderung in einem traditionsreichen Familienunternehmen auch Widerstände auslösen kann?
Julius Kirchner: Das erleben wir durchaus. Unsere langen Betriebszugehörigkeiten bedeuten auch, dass viele Abläufe über Jahrzehnte gewachsen sind. Wenn dann Themen wie Künstliche Intelligenz oder Digitalisierung mit großer Geschwindigkeit auf das Unternehmen zukommen, ist Veränderung nicht immer einfach.
Ein wichtiger Hebel sind deshalb unsere Führungsleitlinien. Früher wurden in vielen Familienunternehmen Entscheidungen stark von der Unternehmensspitze getroffen. Ich möchte gar nicht behaupten, dass das bei uns in voller Ausprägung so war. Aber Entscheidungen waren häufig stärker zentralisiert.
Heute ist unser Unternehmen deutlich größer und komplexer. Die Herausforderungen sind so vielfältig geworden, dass nicht mehr wenige Personen alles wissen und entscheiden können.
Deshalb ist es mein Ziel, Verantwortung stärker dorthin zu verlagern, wo die fachliche Kompetenz vorhanden ist. Das bedeutet zweierlei: Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung abzugeben. Gleichzeitig brauchen wir Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen und unternehmerisch denken.
Genau diese Kultur weiterzuentwickeln, gehört für mich zu den wichtigsten Führungsaufgaben der kommenden Jahre.
Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen denken oft in Generationen statt in Quartalen. Verändert das aus Deiner Sicht auch die Art, wie man Entscheidungen trifft?
Julius Kirchner: Ich glaube, das beste Beispiel dafür ist unsere aktuelle Investitionsentscheidung. Obwohl die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen herausfordernd sind und von Unsicherheit geprägt werden, investieren wir bewusst weiter in unseren Standort. Allein in diesem Jahr investieren wir einen zweistelligen Millionenbetrag hier in Königsberg, und wenn alles nach Plan läuft, werden wir im kommenden Jahr den nächsten Schritt gehen.
Das zeigt aus meiner Sicht sehr gut, was Familienunternehmen auszeichnet. Natürlich müssen auch wir kurzfristig wirtschaftlich denken. Gleichzeitig haben wir die Möglichkeit, langfristige Entscheidungen zu treffen, ohne permanent auf Quartalszahlen oder Börsenkurse schauen zu müssen. Wir können in Generationen denken und entsprechend handeln.
Hinzu kommt die Verantwortung für den Standort und die Region. Viele Familienunternehmen sind in ländlichen oder strukturschwächeren Regionen verwurzelt. Das gilt auch für uns. Wir fühlen uns dem Standort verpflichtet und wollen hier Zukunft gestalten. Ich glaube, genau das ist eine große Stärke der deutschen Familienunternehmen.
Marco Henry Neumueller: Die letzten Jahre waren geprägt von Krisen, Unsicherheiten und geopolitischen Veränderungen. Was hast Du in dieser Zeit über Führung gelernt?
Julius Kirchner: Die vergangenen Jahre haben mich gelehrt, dass man zwar gute Strategien entwickeln sollte – und das ist auch wichtig –, diese aber jederzeit durch äußere Einflüsse infrage gestellt werden können. Corona, geopolitische Krisen oder Veränderungen in den Lieferketten haben gezeigt, wie schnell sich Rahmenbedingungen ändern können.
Deshalb ist Flexibilität heute wichtiger denn je. Strategien müssen regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Man darf nicht an einmal gefassten Plänen festhalten, wenn sich die Realität verändert.
Mindestens genauso wichtig ist für mich jedoch das Thema Kommunikation geworden. Nur wenn die Menschen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und welche Richtung das Unternehmen einschlägt, können sie diesen Weg mitgehen.
Deshalb haben wir im Januar erstmals eine weltweite, standortübergreifende Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Uns war wichtig zu erfahren, ob unsere Strategie verstanden wird, ob die Richtung klar ist und wo wir besser werden können.
Marco Henry Neumueller: Sind die Mitarbeitenden bei solchen Befragungen offen? Bekommt Ihr tatsächlich Feedback, mit dem ihr arbeiten könnt, oder sind viele zunächst eher zurückhaltend?
Julius Kirchner: Das ist sicherlich auch eine kulturelle Frage und unterscheidet sich von Land zu Land. Insgesamt waren wir aber sehr positiv überrascht. Die Beteiligung war hoch, und vor allem die Qualität der Rückmeldungen hat uns beeindruckt.
Es wurde nicht einfach nur Kritik geäußert, sondern viele konstruktive Vorschläge gemacht. Jetzt liegt es an uns, diese Themen aufzugreifen und Verbesserungen umzusetzen.
Uns war außerdem wichtig, dass diese Befragung keine einmalige Aktion bleibt. Wir möchten diesen Dialog dauerhaft etablieren und uns auch künftig an den Ergebnissen messen lassen.
Marco Henry Neumueller: Wenn Du heute mit anderen Nachfolgerinnen und Nachfolgern in Familienunternehmen sprichst: Welchen Rat gibst Du ihnen mit Blick auf Verantwortung und Erwartungsdruck am häufigsten weiter?
Julius Kirchner: Mein wichtigster Rat lautet: Tauscht Euch mit Menschen aus, die diesen Weg bereits gegangen sind. Mittlerweile gibt es viele gute Formate und Netzwerke, in denen Nachfolgerinnen und Nachfolger offen und vertraulich miteinander sprechen können.
Dieser Austausch ist unglaublich wertvoll, weil sich viele Herausforderungen ähneln. Man merkt schnell, dass man mit seinen Fragen nicht allein ist, und kann daraus für sich ableiten, ob dieses Lebensmodell wirklich zu einem passt.
Wenn man sich dann für den Einstieg entscheidet, ist für mich eines besonders wichtig: authentisch zu bleiben. Man sollte nicht versuchen, einer Rolle zu entsprechen, von der man glaubt, dass sie von einem erwartet wird.
Ich bin am Anfang beispielsweise häufig mit Krawatte durchs Unternehmen gelaufen, weil ich dachte, das müsse so sein. Heute trage ich auch einmal einen Hoodie oder komme in Jeans und Turnschuhen. Das passt viel besser zu mir und zu der Art, wie ich führen möchte. Ich glaube, Mitarbeitende merken sehr schnell, ob jemand authentisch ist oder nur eine Rolle spielt.
Ein weiterer Punkt wird häufig unterschätzt: Wir sprechen sehr viel über den Nachfolger oder die Nachfolgerin – aber viel zu wenig über diejenigen, die das Unternehmen übergeben.
Für die abgebende Generation verändert sich ebenfalls sehr viel. Die tägliche Verantwortung, aber auch die Wertschätzung und Anerkennung, die man über viele Jahre erfahren hat, fallen plötzlich weg.
Wenn dieser Übergang nicht genauso sorgfältig vorbereitet wird wie die Nachfolge selbst, entsteht schnell Konfliktpotenzial. Deshalb braucht es auf beiden Seiten Offenheit und eine gute Vorbereitung. Nur dann kann eine Unternehmensnachfolge langfristig erfolgreich gelingen.
Marco Henry Neumueller: Ich danke Dir für das Gespräch.