Armin Weinand im FiFo Talk: "Die Krönung einer jeden Unternehmerlaufbahn ist eine gelungene Nachfolge"

Dr. Armin Weinand ist Gründer und Inhaber der Sozietät Dr. Weinand Rechtsanwälte in Stuttgart.

Marco Henry Neumueller: In Stuttgart ist die Keimzelle für Kanzleien, die auf Familienunternehmen spezialisiert sind. Warum hast du dich entschieden, noch einmal ganz bewusst eine neue Kanzlei für Familienunternehmen zu gründen? Was treibt dich dabei wirklich an – fachlich, aber auch persönlich?

Armin Weinand: Kanzleien, die Familienunternehmen beraten, gibt es viele. Unsere Beratung ist jedoch besonders. Sie setzt an der Schnittstelle zwischen Familie und Unternehmen an. Darauf sind wir spezialisiert. Das heißt, die Fragen und Themen, die unsere Mandanten bewegen, haben eine Dimension in der Familie und mindestens eine Dimension im Unternehmen.

Es gibt nicht viele Anwälte, die mit der Komplexität dieser Schnittstellen-Problematik zurechtkommen oder sich darauf einlassen wollen. In Großkanzleien geht es häufig eher darum, den Mandanten möglichst viele Arbeitsstunden möglichst vieler anwaltlicher Mitarbeiter in Rechnung zu stellen. Das verträgt sich nicht mit dem Anspruch der Unternehmerfamilien, in schwierigen Fragen, die sowohl auf die Familie wie auf das Unternehmen ausstrahlen, einen Ansprechpartner auf Augenhöhe zu haben, der nicht nur juristisch über jeden Zweifel erhaben ist, sondern sich auch in ihre Lage zu versetzen vermag. Ich denke, was diese Anforderungen angeht, sind wir mit unserer kleinen, aber schlagkräftigen Einheit im Vorteil und bieten den Unternehmerfamilien einen großen Mehrwert.

Und mir persönlich macht es die größte Freude, in schwierigen familiären Konstellationen Lösungen zu erarbeiten, aus denen das Unternehmen als Sieger hervorgeht und zugleich familiäre Konflikte beigelegt werden. Das sind übrigens die beiden Seiten derselben Medaille. Denn Streit im Familienunternehmen ist der größte Wertevernichter.

Marco Henry Neumueller: Du siehst ja extrem viele Unternehmerfamilien von innen: Was machen klassische Berater aus deiner Sicht oft falsch – und was ist dein Ansatz, der dich unterscheidet?

Armin Weinand: Es gibt viele Fehler, die man als Berater machen kann. Das augenfälligste Beispiel, das ich kenne, ist der Berater, der sich mit den „großen Namen“ seiner Mandanten aus der Welt der Familienunternehmen schmückt, auch wenn er sie vielleicht in Wahrheit nie wirklich beraten hat oder der Fall Jahrzehnte zurückliegt – ohne dass es jemand überprüfen könnte. Wer als Berater extensives „name dropping“ betreibt, gibt zu erkennen, dass er weder vertrauenswürdig ist, noch das Interesse seiner Mandanten im Blick hat, sondern nur sein eigenes. Da kann ich nur sagen: Vorsicht, Finger weg!

Das andere Extrem sind die Berater, die aus Angst davor, das Mandat zu verlieren, den Mandanten nach dem Munde reden oder sich gar nicht erst trauen, eine Meinung zu äußern. Dabei geht es doch genau darum. Gerade für uns Anwälte gilt es zu beachten: In den allermeisten Fällen stecken hinter rechtlichen Auseinandersetzungen in Familienunternehmen familiäre Ursachen. Oft geht es nicht einmal in erster Linie um Geld.

Diese Ursachen muss ich als Berater erkennen und benennen. Das erfordert analytische Kompetenz, Erfahrung und Mut. Ich denke, den größten Dienst erweise ich den Mandanten, wenn ich imstande bin, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen und sie ausgehend von dieser Basis zu einer Lösung zu führen. Dazu benötige ich die Unabhängigkeit, meine ehrliche Meinung zu sagen, auch auf das Risiko hin, das Mandat zu verlieren.

Gleichzeitig bedarf es für unsere Arbeit einer Menge an Empathie, um das richtige Verständnis für die Mandanten zu entwickeln. Gut zuhören zu können, ist dabei enorm wichtig, aber ohne die erforderliche Distanz und Nüchternheit in der Sache zu verlieren.

Marco Henry Neumueller: Wenn wir auf das Thema Nachfolge schauen: Was sind aus deiner Erfahrung die Punkte, an denen es wirklich kippt – also wo es entweder gelingt oder scheitert?

Armin Weinand: Nachfolge im Familienunternehmen ist ein vielschichtiger Begriff, aber bleiben wir bei der „klassischen“ Unternehmensnachfolge. Im „Familienunternehmensland“ Deutschland versteht man darunter die Nachfolge innerhalb der Familie, also wenn die Elterngeneration die Firmenanteile und die Führungsverantwortung an die nächste Generation übergibt. Wir sprechen dann von einer „internen“ Nachfolge.

Daneben gibt es die „externe“ Nachfolge; das ist schlicht der Verkauf des Unternehmens.

Was es für einen erfolgreichen Verkauf des Unternehmens braucht, weiß jeder: ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell, eine gute Positionierung im Markt, eine leistungsfähige Führungsstruktur und Organisation im Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter usf.

Nichts anderes bedarf es als Grundvoraussetzung für eine gelungene interne Nachfolge. Mit anderen Worten: Die Elterngeneration muss sich fragen, ob sie ihr Unternehmen auch an ihre Kinder verkaufen würde und ob die Kinder es kaufen würden. Ist die Antwort beide Male ja, spricht viel dafür, dass die Nachfolge gut gelingt. Ist hingegen die Antwort schwierig, sollte man sich fragen, was vor der und für die Nachfolge geändert werden muss.

Marco Henry Neumueller: Viele denken ja, die größte Herausforderung ist das Unternehmen – aber eigentlich ist es oft die Familie. Wie blickst du auf Themen wie „richtiger Gesellschafterkreis“, Erwartungshaltungen und das Mitnehmen der Familie?

Armin Weinand: Das ist eine sehr wichtige Frage. Ich habe bedeutende Familienunternehmen untergehen sehen, bei denen ein zu großer Gesellschafterkreis Mitursache für den Untergang war: die Anteile der einzelnen Gesellschafter waren schon zu klein, um bei der Nachfolgegeneration ein hinreichendes Interesse oder Verantwortungsgefühl für das Unternehmen als Ganzes entstehen zu lassen.

Gleichzeitig waren die Gesellschafter seit Langem an großzügige Ausschüttungen gewöhnt. Hieraus entstand, nachdem die letzten Gesellschafter aus der operativen Verantwortung ausgeschieden waren, die Einstellung im Gesellschafterkreis „warum soll ich für das Wohlergehen der anderen Gesellschafter die ganze Führungsarbeit und -verantwortung auf mich nehmen?“

Diesen Satz höre ich auch oft von geschäftsführenden Gesellschaftern in Unternehmen mit nicht tätigen Mitgesellschaftern. Er ist wie eine tickende Zeitbombe.

Im Klartext bedeutet dies, dass bei der Anzahl der Gesellschafter weniger mehr ist. Man muss sich fragen, wie viele Gesellschafter der Größe des Unternehmens angemessen sind, mit anderen Worten wie viele Gesellschafter das Unternehmen verträgt. Daher sollten Nachfolgesituationen nach Möglichkeit immer dazu genutzt werden, den Gesellschafterkreis zu konsolidieren, sprich zu verkleinern.

Ich habe Mandanten, die diese Thematik in ihren Familienverfassungen verankert haben wie folgt: Im operativen Arm des Unternehmens darf es nur tätige Gesellschafter geben. Eine solche klare Vorgabe beschränkt die Erwartungshaltungen und fördert das Leistungsprinzip in der Familie – das ist transparent und fair.

Marco Henry Neumueller: Wenn der Gesellschafterkreis größer wird: Woran scheitert es in der Praxis am häufigsten – eher an fehlenden Regeln oder an fehlender Disziplin? Und was braucht es, damit so ein Kreis wirklich handlungsfähig bleibt?

Armin Weinand: Vermutlich fehlt es dann an beidem; und dazu noch an der entsprechenden Kultur im Gesellschafterkreis. Ich würde diese als eine gewachsene und gepflegte Kultur beschreiben, sich mit dem Unternehmen und der Eigentümerverantwortung für dieses konstruktiv und nachhaltig auseinanderzusetzen.

Ein sehr gutes Beispiel dafür, was es braucht, damit so ein Kreis wirklich handlungsfähig bleibt, ist in deinem FiFo Talk vom 27. Februar 2026 mit Thomas Fischer aufgezeigt. Er ist der Gesellschafterbevollmächtigte der Familie Mann und Non-Executive Chairman des großen Familienunternehmens Mann+Hummel aus Ludwigsburg. Bei ihm als Bevollmächtigtem konzentrieren sich die Gesellschafterrechte der Gesellschafter des Stammes der Familie Mann. Er und sein Counterpart vom Stamm der Familie Hummel sind die zentralen Ansprechpartner der Geschäftsführung in dem noch immer als GmbH & Co. KG geführten Konzern. Das heißt, die zahlreichen Gesellschafter, die längst nicht mehr alle in Deutschland beheimatet sind, haben die Ausübung ihrer Rechte den beiden Bevollmächtigten übertragen. So bündeln eine dreistellige Zahl von Gesellschaftern ihre Rechte und Pflichten und gewährleisten die Handlungsfähigkeit der Gesellschafterversammlung als Organ des Unternehmens.

Um deine Frage also vollständig zu beantworten: Neben Regeln, Disziplin und „Familienkultur“ bedarf es Vertrauen in die handelnden Personen; dies setzt wiederum deren entsprechende Fähigkeiten und Kompetenz voraus.

Das von dir angesprochene Regelwerk erfordert bei größeren Gesellschafterkreisen auch eine eigene Organisation. Sie gewährleistet nicht nur die Willensbildung im Gesellschafterkreis, sondern kümmert sich auch um seine Belange. So sind bei einer großen Anzahl von Gesellschaftern beispielsweise Nachfolgen an der „Tagesordnung“. Dabei geht es jedes Mal aufs Neue um die Frage, ob die Voraussetzungen der erbschaftsteuerlichen Verschonungsregeln erfüllt werden. Hierfür müssen das erforderliche steuerliche Know-how und die entsprechenden Ansprechpartner im Unternehmen vorgehalten werden…

Um insbesondere das Thema Willensbildung im Unternehmen in den Griff zu bekommen, sind Familienunternehmen mit einer Vielzahl von Gesellschaftern natürlich häufig auch als AG oder SE organisiert. Das sind die Rechtsformen, die schon von Gesetzes wegen auf eine Vielzahl von Gesellschaftern ausgelegt sind.

Marco Henry Neumueller: Wenn du in Unternehmerfamilien schaust: Wie gut sind diese eigentlich auf die nächsten 10 Jahre vorbereitet – gerade was Führungsstrukturen und die nächste Generation angeht? Und ganz konkret: Wie führt man die eigene Familie sinnvoll an Verantwortung heran?

Armin Weinand: Das ist ganz unterschiedlich. Generell lässt sich jedoch die Regel aufstellen, dass die Generation, die die Führung innehat, sich idealerweise ab etwa dem Alter Mitte 50 konkret mit dem Thema Nachfolge befassen sollte. Der gesamte Prozess dauert meist fünf bis zehn Jahre.

Ich sage deswegen idealerweise, weil man beobachten kann, dass das die gelungensten Nachfolgen werden. Und man kann darüber hinaus feststellen, dass den erfolgreichsten Unternehmerfamilien in aller Regel auch die Nachfolge am besten gelingt, weil sie sie eben wie alle Themen strukturiert und gut vorbereitet angehen. Dies gilt insbesondere dann, wenn man, wie ich, davon überzeugt ist, dass eine gelungene Nachfolge – entweder innerhalb der Familie oder auch in Gestalt eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs – die Krönung einer jeden Unternehmerlaufbahn ist!

Die Familie führt man zuallererst ohne Druck an die Verantwortung heran. Dabei sollte man auch eine gewisse Freude daran vermitteln. Damit einher geht die Vermittlung der Erkenntnis, dass ein Mindestmaß an betriebswirtschaftlichem Verständnis und Wissen als Gesellschafter eines (Familien-)Unternehmens unabdingbar ist. Denn dieses ist auch dann vonnöten, wenn ich mich als Gesellschafter dereinst dazu entschließen sollte, das Unternehmen oder meine Beteiligung daran zu veräußern.

Wenn die nächste Generation ins Berufsleben eintritt und die operative Nachfolge anstrebt, bewährt es sich immer, zunächst eine berufliche Herausforderung außerhalb des eigenen Familienunternehmens zu suchen. Dadurch werden drei zentrale Probleme der familieninternen Nachfolge entschärft: mangelnde objektive Qualifikation, fehlende persönliche Reife und die Gefahr, in familiäre Rollenmuster statt in eine echte Führungsrolle zu geraten. Die Forschung und Praxis zur Unternehmensnachfolge zeigen, dass externe Erfahrung die spätere Übernahme professioneller, glaubwürdiger und konfliktärmer macht.

Marco Henry Neumueller: Ein Thema, das oft zu spät kommt: die Ordnung im privaten Vermögen. Was sind da typische Fehler – und warum ist es so entscheidend, das sauber zu trennen und zu strukturieren?

Armin Weinand: Ein typischer Fehler ist das Klumpenrisiko. Es kommt in verschiedenen Erscheinungsformen in Unternehmerfamilien vor. Beispiele sind:

Unterentwickeltes Privatvermögen im Vergleich zum Firmenvermögen; hohe Gesellschafterdarlehen; die Hingabe privater Sicherheiten für unternehmerische Risiken; und auch die stark ungleiche Verteilung des Privatvermögens innerhalb der Familie ist ein Klumpenrisiko.

Gemeinsam ist den beschriebenen Fällen, dass das Privatvermögen nicht in hinreichendem Maße von den unternehmerischen Haftungsrisiken abgeschirmt ist.

Eine saubere Trennung von Privatvermögen und Firmenvermögen ist entscheidend, weil sie vier zentrale Risiken reduziert: rechtliche Haftung, steuerliche Nachteile, familiäre Konflikte und strategische Handlungsunfähigkeit. Denn in Unternehmerfamilien ist die Vermögensvermischung ein häufiger Konflikttreiber. Es gibt dann keine klaren Antworten auf die Fragen: „Was gehört wem?“, „wer trägt welches Risiko?“ und „wer darf was entscheiden?“

Eine klare Struktur schafft demgegenüber Transparenz, klare Entscheidungswege und weniger emotionale Vermischungen („das ist mein Geld vs. das ist Firmenkapital“). Darüber hinaus ist ein Unternehmen mit sauber getrennten Vermögensstrukturen leichter übertragbar, besser bewertbar und somit – wenn es einmal erforderlich werden sollte – auch attraktiver für Banken und Investoren.

Die Trennung von privater und unternehmerischer Vermögenssphäre ist folglich nicht nur „gute Ordnung“, sondern ein elementarer Governance‑Mechanismus, der Stabilität, Schutz und langfristige Vermögensentwicklung ermöglicht.

Marco Henry Neumueller: Armin, danke Dir für dieses Gespräch.