Veröffentlicht von Moritz Weissman, Geschäftsführer der Weissman & Cie. GmbH & Co. KG in Nürnberg
Marco Henry Neumueller: Weissman & Cie. gibt es nun seit über 30 Jahren. Was macht Euch aus? Was ist das Besondere an Eurem Beratungsansatz?
Moritz Weissman: Es sind drei verschiedene Aspekte. Zum einen versuchen wir genau herauszufinden, was die konkreten Ziele der Unternehmerfamilien sind. Wir bekommen häufig eher allgemeine Anfragen, sei es ein Leitbild zu erarbeiten, eine Strategie oder dergleichen. Wir hinterfragen dann sehr genau, was unsere Kunden konkret damit bezwecken. Zweitens beziehen wir unsere Kunden sehr aktiv mit in den Beratungsprozess ein und erarbeiten die kundenindividuellen Lösungen gemeinsam. Dies hat den Vorteil, dass die Umsetzung deutlich leichter fällt, bedeutet aber auch einen höheren Zeitaufwand innerhalb der Projekte. Der Kunde muss sich einbringen, er kann die Arbeit nicht komplett an uns auslagern. Als dritten besonderen Aspekt sehe ich die Menschen, die für uns arbeiten. Sie alle haben eine Passion für Familienunternehmen oder stammen gar selbst aus einem. Diese Kombination macht es besonders. Wir sind ja immer an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Familie aktiv. Wir leben und arbeiten in dem Bewusstsein, dass beide Systeme extrem wichtig sind für den Beratungserfolg, und begleiten die Unternehmer nach einem typischen Strategieprojekt auch langfristig bei der Strategieumsetzung
Marco Henry Neumueller: Die Frage nach der Nachfolge in Familienunternehmen führt nicht selten zu Streit. Streit, der meist destruktiv ist und sich auch negativ auf das Unternehmen auswirken kann. Warum ist die Nachfolgefrage in Familienunternehmen so schwierig?
Moritz Weissman: Ich glaube, das Schwierige daran ist, dass ganz viele Dinge passen müssen, damit eine Nachfolge funktioniert. Auf Seiten des Unternehmens sucht man den fachlich bestmöglichen Kandidaten, auf Seiten der Familie hat man das emotionale Bedürfnis, idealerweise jemanden aus dem eigenen Stamm zu identifizieren. Beide Anforderungen werden nicht immer von denselben Kandidaten erfüllt. Viele Familienunternehmen sind deutlich internationaler, komplexer geworden. Da gibt es dann gerade einmal eine Hand voll von Personen, die für die Nachfolge in Frage kommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass nun genau das eigene Kind geeignet ist, ist statistisch eher gering. Diese Wahrheit muss man sich zunächst einmal vor Augen führen. Was ich zusätzlich in den letzten Jahren erlebe, ist, dass sich die Nachfolger zieren, weil sie auch andere Optionen haben.
Den „Nachfolgeautomatismus“, dass der älteste Sohn entsprechend passend ausgebildet wird und danach im eigenen Unternehmen loslegt, gibt es so nicht mehr und ist natürlich auch nicht mehr zeitgemäß. Die Nachfolger überlegen sich immer genauer, ob das eigene Unternehmen der richtige Weg ist. Sie stellen sich die Frage, ob sie sich dort entsprechend entfalten können und ob sie sich ein solches Leben überhaupt vorstellen können. Hierbei stellt man sich die Frage, ob das Leben der Eltern eher Vorbild oder abschreckendes Beispiel ist. Das ist die Kandidatenseite. Das Unternehmen fragt sich: ist mein Kind der richtige Nachfolger, hat es Zukunft im Unternehmen, kann es das Unternehmen weiter entwickeln? Die Frage nach der Nachfolge wird daher zunehmend komplexer und schwieriger.
Marco Henry Neumueller: Welchen Rat würdest Du Familienunternehmen geben, bei denen die Nachfolgefrage ansteht?
Moritz Weissman: Zunächst einmal würde ich ganz offen an die Sache herangehen und dabei alle Denkverbote aufheben. Ich würde mir folgende Fragen stellen: Kann ich das Unternehmen verkaufen? Können meine Kinder das Unternehmen weiterhin besitzen, müssen es aber nicht aktiv führen, macht es also vielleicht Sinn eine Fremdgeschäftsführung einsetzen? Was ist das Beste für die Familie? Was ist das Beste für mich? Es müssen schlichtweg alle möglichen Varianten durchgespielt werden. Denkverbote, die gewisse Szenarien im Vorfeld ausschließen, lähmen. Ich glaube, dass so komplexe Fragen manchmal auch unentscheidbar sind. Ich rate allen Kunden, die Schwierigkeiten haben, zu einer Meinung zu kommen, Optionen abzuwägen. Es wird einen Kompromiss geben müssen, dem man sich nur so langsam nähern kann.
Marco Henry Neumueller: Sollte man die Kinder gezielt auf die Nachfolge vorbereiten? Wenn ja, wie?
Moritz Weissman: Ich glaube es kommt darauf an, wie klar die Kinder in ihrer Vorstellung sind. Hier verändert sich gerade etwas. Nachdem es diesen eben genannten Nachfolgeautomatismus nicht mehr gibt, müssen sich Unternehmen bei ihren Nachfolgern bewerben. Genau wie beim Arbeitsmarkt dreht sich hier die Situation, dass es ein Kandidatenmarkt wird. Der Unternehmer muss seinen Kindern zeigen, dass er ein spannendes Unternehmen hat und er sich freuen würde, wenn sie es fortführen würden. Ich würde frühzeitig versuchen, meinen Kindern ein positives Gefühl für das Familienunternehmen zu geben. Wenn der Nachfolger sagt, er könne es sich grundsätzlich vorstellen die Nachfolge anzutreten, würde ich hinterfragen, warum er eigentlich Unternehmer werden möchte. Was ist sein Motiv und was sind die Treiber? Ist es der Gestaltungsspielraum, das Geld oder das damit einhergehende Ansehen? Wenn ich dann das Gefühl habe, die Argumentation ist schlüssig und es geht in die richtige Richtung, dann kann man sehr gezielt dazu übergehen, über die notwendige Qualifikation, Ausbildung zu diskutieren. Von starren Regeln, die im schlimmsten Falle den Kindern die Lust auf das Unternehmen nehmen, halte ich hingegen nichts.
Marco Henry Neumueller: Nun gibt es bei Weissman & Cie. die Besonderheit, dass Ihr einerseits strategische Beratungsleistungen für Familienunternehmen anbietet, andererseits selbst ein Familienunternehmen in der zweiten Generation seid. Wie habt ihr Euch intern auf die Nachfolge vorbereitet? Wann wurde darüber zum ersten Mal innerhalb der Familie diskutiert?
Moritz Weissman: Bei uns hat sich das tatsächlich ergeben. Es war keine Nachfolge am Reißbrett. Durch einen Wechsel in der Geschäftsführung ergab sich die Möglichkeit für mich, hier aktiv zu werden. Diese Möglichkeit habe ich ergriffen. Ich hatte seinerzeit auch das Gefühl, ich muss meinen Vater unterstützen. Es mag fehlgeleitete Loyalität oder gar Größenwahn gewesen sein – damals mit Ende 20. So bin ich zu Weissman gekommen. Es war für mich keinesfalls klar, wie lange ich bleiben würde, oder ob ich möglicherweise im nächsten Jahr das Unternehmen auch schon wieder verlassen werde. Es war immer sehr lose formuliert. Nachdem ich drei Jahre bei Weissman war, bin ich auf meinen Vater zugegangen und habe ihm gesagt, dass ich unsere Klienten und die Aufgabe sehr reizvoll finde, wir aber meiner Meinung nach unternehmerisch einiges anders machen müssen. Ich habe ihm v.a. gesagt, dass die Anforderungen unserer Kunden sich stark gewandelt haben und sich weiter wandeln werden – und dafür brauchen wir neue Kompetenzen und andere Mitarbeiter. Ich würde es gerne machen, aber dann müssen wir Dinge anders machen. Für meinen Vater war das in Ordnung, sodass wir dann den Generationenübergang aktiv angegangen sind und ich die Position als geschäftsführender Gesellschafter angenommen habe.
Marco Henry Neumueller: Sahen Deine Berufspläne von Anfang an einen Einstieg ins elterliche Unternehmen vor oder was stand auf Deiner Agenda?
Moritz Weissman: Da gab es diverse Gedanken. Unter anderem mit einem Startup, in dem ich aktiv war: Design Offices. Wir waren unserer Zeit weit voraus. Die Idee entstand vor zehn Jahren, als die wenigsten über Coworking oder New Work nachgedacht haben. Ich fand es sehr spannend; diese Gründungsphase mit zu erleben. Ich habe aber auch die Schattenseite des Unternehmertums kennegerlernt und mir schon die Frage gestellt, ob ich überhaupt Unternehmer sein möchte. Ich hatte auch damals ein Angebot für eine Position als Vorstandsassistenz in den USA. Ich habe mich jedoch dagegen entschieden, da ich damals Weissman nicht verlassen wollte. Es gab aber keinen klaren Plan. Ich habe mir oft die Frage gestellt, ob ich mich selbständig gemacht hätte, wenn ich nicht bei Weissman gewesen wäre. Ich kam nun aber auch nicht direkt von der Hochschule mit bereits 20 Ideen im Kopf, womit ich mich grundsätzlich selbständig machen konnte. Es hat sich alles ergeben. Heutzutage kann ich es mir nur sehr schwer vorstellen, irgendwo angestellt zu sein. Wenn man einmal gewohnt ist, als Unternehmer aktiv zu sein, wird es schwierig zurück in ein reines Angestelltenverhältnis zu wechseln.
Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen werden als Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet. Ein Rückgrat, das in der Vergangenheit für Innovationsfreude und Technologieführerschaft bekannt war. Immer mal wieder liest man kritische Kommentare, dass unser deutscher Mittelstand seine Innovationskraft verloren habe. Wie siehst Du das? Wie innovativ nimmst Du deutsche Familienunternehmen in Deiner täglichen Beratungspraxis wahr?
Moritz Weissman: Zunächst einmal muss man das in einen gewissen Rahmen einsortieren. Die Wirtschaft ging in den letzten zehn Jahren nur bergauf. Wir sind die erste Generation, die keinen Krieg kennt, unserem Land geht es sehr gut. Ich glaube, dass wir in vielen Fällen extrem satt sind; dies erlebe ich auch bei meinen Kunden. Dieser Hunger, den wir in der Vergangenheit hatten, ist in letzter Zeit verloren gegangen. Dies wird heute vielleicht oft als fehlende Innovationskraft interpretiert. Ich glaube, diese Innovationskraft, die wir früher hatten, haben wir immer noch: Wir bauen gute Maschinen, verbessern Prozesse, etc. Dort, wo wir abgehängt werden, wo es andere Länder uns vormachen – hier wird die gerne die Start-up Welt als Beispiel bemüht –, haben wir sicherlich ein Stück Kreativität verloren. Wir beschäftigen uns zu wenig mit neuen Themen, mit Disruptionen, zu wenig damit, was der Kunde wirklich braucht. Ich glaube nicht, dass wir insgesamt an Innovationkraft verloren haben, wir innovieren möglicherweise an den falschen Themen und das wiederum weckt den Eindruck, dass unsere Wettbewerbsfähigkeit nachlässt. Ich würde jedoch davor warnen, das Bild so schwarz zu malen, wie es häufig getan wird. Viele Potenziale nutzen wir nicht. Wir haben viele Kunden, bei welchen man sieht, welches Potenzial herausgeholt wird; wir haben aber auch andere Kunden, die maximal ihr Erbe verwalten.
Marco Henry Neumueller: Ist oder sollte der CTO die Schlüsselperson im Unternehmen für Innovationstärke stehen? Welche Eigenschaften muss ein CTO von heute/morgen in Familienunternehmen mitbringen, damit Deutschland wieder zu alter Stärke zurückfinden kann?
Moritz Weissman: Ich bin davon überzeugt, dass jede Organisation dem Individuum überlegen ist. Weiterhin bin ich der Meinung, dass der Ansatz, dass einzelne Personen Probleme lösen, veraltet ist. Ich bringe dazu ein anderes Beispiel: Wir haben Kunden, die schlecht zusammenarbeiten, die von Silos sprechen und die dann „Netzwerker“ suchen – die Stelle dabei auch so beschreiben –, die für Zusammenarbeit sorgen sollen. Ich glaube, das ist der völlig falsche Ansatz. Die Aufgabe von solchen Personen, das kann ein CTO sein aber auch eine andere Person, ist, Organisationen zu entwickeln, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Organisation ihr Potenzial entfalten kann, dass Talente angezogen werden, Zusammenarbeit ermöglicht wird. Dadurch entsteht eine ganz andere Form von Innovation. Das wiederum ist die Aufgabe eines CTO. Er hat viel mehr Führungskompetenz als technische Kompetenz, was sich deutlich von früher abgrenzt. Natürlich hat er die Aufgabe, den Innovationsprozess zu überarbeiten oder Kreativitätstechniken einzuführen – aber er muss nicht alleine tun. Ich sehe daher seine notwendigen Fähigkeiten viel stärker in der Organisationsentwicklung als in Bezug auf sein technisches Wissen.
Marco Henry Neumueller: Ich danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.