Gastbeitrag: Warum Nachfolge- und Gesellschafterkonflikte selten an der rechtlichen Seite scheitern, sondern an alten Familienrollen

Hanne Demel ist Inhaberin des Institut für emotionales Management in Zell am Main bei Würzburg.

Ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern, geführt von Bruder und Schwester. Es geht um eine Investition, die im Grunde fällig wäre. Die Zahlen sind gut, der Steuerberater hat schon längst grünes Licht gegeben. Und trotzdem werden sich die beiden Geschäftsführer nicht einig.

Die Krux dabei: Beide halten 50 % der Anteile, was eine Pattsituation verursacht. So verfahren war die Situation lange nicht.

Deshalb haben sich die beiden – ich nenne sie hier mal Petra und Frank – an mich gewandt. Ich habe mit beiden gleichzeitig gesprochen, und schon beim ersten Treffen fiel mir etwas auf. Frank beschrieb die Investition und nannte die Gründe, die dafür sprachen. Er klang recht begeistert und gleichzeitig genervt. Denn Petra sagte zwar erstmal nichts, verdrehte aber die Augen und wandte sich etwas ab. Sie blies kaum hörbar die Luft zwischen den Lippen heraus.  

Das waren sehr viele nonverbale Signale, die mir zeigten, dass da weitaus mehr am Köcheln war als das Ringen um die beste Lösung für das Unternehmen.

Die unsichtbare Statik unter der Geschäftsführung

Nach außen sieht es erstmal aus, als hätten zwei erwachsene Menschen zwei verschiedene Meinungen, und sie müssten einen Kompromiss finden. Und so gehen auch Anwälte oder Unternehmensberater an einen solchen Konflikt heran. Manchmal reicht das auch, aber sehr oft eben nicht. Und dann braucht es einen tieferen Blick auf die Situation, denn unter einer offiziellen Organisationsstruktur liegt bei Familienunternehmen immer eine zweite, unsichtbare Statik. Und die ist sehr viel älter als die Gesellschafterrolle.

Als ich mit den beiden Geschwistern in die Familiendynamik eintauchte, schälte sich folgendes Bild heraus: Petra war die jüngere der beiden Geschwister. Als Kind war Frank, der ältere Bruder, immer als der „Vernünftige“ bezeichnet worden, Petra hingegen häufig als die „Kreative“, die manchmal verrückte Ideen hatte und auf die man auch aufpassen müsse. Ihre Vorschläge wurden oft als nicht realisierbar abgetan. Frank konnte aber seine Vorschläge bei den Eltern immer wieder durchsetzen. Diese Erfahrung hatte sich tief ins Gedächtnis eingebrannt, und dabei einen Groll bei Petra erzeugt, der ihr gar nicht bewusst war.

Als sie nun mit Frank über diese Investition diskutierte, kam dieser unbewusste Groll, immer übergangen zu werden, wieder hoch. Und in dem Moment wurde aus der Mitgesellschafterin wieder die kleine Schwester, die das Gefühl hatte, nicht gehört zu werden.

Solche Vermischungen von Rollen begegnen mir seit 30 Jahren in meiner Arbeit mit Familienunternehmen. Wenn Konflikte hochkochen und sich nicht so einfach lösen lassen, spielen fast immer alte Kränkungen und Erfahrungen von früher mit rein. Dabei ist es egal, wie lange die Erfahrung zurückliegt.

Das Risiko für die Unternehmensführung

Wenn man in der Familie gemeinsam ein Unternehmen führt, ist das ein handfestes Risiko. Denn wenn Entscheidungen nicht scheitern, weil die Argumente schlecht sind, sondern weil Familienrollen dazwischenfunken, kann eine unlösbar erscheinende Situation entstehen. Noch schlimmer wird das dann, wenn Eltern ihr Unternehmen auf die Kinder übertragen, und aus Gerechtigkeitsüberlegungen gleich hohe Anteile übergeben.

In solchen Situationen braucht man Zeit und Nerven – oft aber hat man beides nicht. Ungeklärte Konflikte kosten Geld, rauben den Schlaf, erzeugen Groll. Die Gesellschafter drehen sich im Kreis, ohne dass jemand sagen könnte, warum eigentlich.

Ein konkreter Ansatzpunkt: die alten Rollen sichtbar machen

Grundlage für die Lösung solcher Konflikte ist, die unsichtbare Statik, die alten Familienrollen, erst einmal sichtbar und vor allem spürbar zu machen.

Ich nutze dafür die systemische Arbeit mit Bodenankern. Zunächst klären wir, welche Rollen überhaupt vorhanden sind, z. B. die Schwester, der Bruder, die Tochter, der Sohn, der Vater, der/die Chef:in, der/die Geschäftsführer:in etc. Im Fall von Frank und Petra waren es je zwei Rollen, die gleichzeitig wirksam waren – einmal die Rolle des Geschwisters und dann die Rolle des Geschäftspartners. Für jede Rolle lasse ich die Person einen Bodenanker – in Form einer Moosgummiplatte – aussuchen und auf dem Boden platzieren. Anschließend stellen sich die Konfliktparteien zunächst auf die Platten der Familienrollen. Dann wechseln sie bewusst die Platten und stellen sich auf die Platten der geschäftlichen Rollen.

Dabei können die Beteiligten fast immer einen Wechsel im Körper spüren. Die Rolle der kleinen Schwester fühlt sich anders an als die der Geschäftspartnerin. Auf der einen Platte steht sie beispielsweise aufrecht, während sie auf der anderen kleiner wirkt und sich verspannt fühlt.

Genau da spüren die Beteiligten, was im Streit, den sie im Konferenzraum führen, nicht sichtbar wird. Es spricht nicht nur eine Rolle, sondern mehrere Rollen gleichzeitig. Und in diesem Moment rücken die Argumente für oder gegen eine Geschäftsentscheidung in den Blick.

Bei Petra und Frank platzte in dem Moment der Knoten. Petra wurde klar, dass sie als kleine Schwester von Frank auch einmal gehört werden wollte und deshalb widersprochen hatte. Frank wurde deutlich, dass er in alter „Großer-Bruder-Manier“ sowieso nicht auf Petra gehört hätte. Er verstand ihren Ärger plötzlich, und beiden wurde klar, warum sie eigentlich miteinander gestritten hatten.

Im Idealfall können die Beteiligten dann die Rollen bewusst einordnen und beiseite stellen, was gerade nicht relevant ist. Sie können im Geschäft als Geschäftspartner miteinander sprechen. Privat sind sie Geschwister. Doch in der Regel dauert es seine Zeit, bis solche Rollen so bewusst werden, dass die Geschwister sie ohne Blick von außen auseinanderdividieren können.

Ausblick

Solche Geschichten, wie eben beschrieben, sind der rote Faden in meiner Arbeit. Aktuell schreibe ich an einem Buch zu diesem spannenden Thema. Es soll die unsichtbaren Rollen in Familienunternehmen sichtbar machen und ihnen einen Namen geben. Denn Familienunternehmen sind erfolgreich, gerade weil die gemeinsame Geschichte so lang und miteinander verwoben ist und deshalb tiefes Vertrauen vorherrscht. Aber genau das ist eben oft auch die verwundbarste Stelle, die in keinem Gesellschaftervertrag geregelt werden kann. Wenn die Gesellschafter sich das bewusst machen, können sie gemeinsam besser führen und erleben weniger blockierte Verhandlungen innerhalb der Familie.