Thomas Besch mit Dr. Marco Henry Neumueller

FiFo Talk mit Thomas Besch über ein Familienunternehmen in PE-Hand und den Erhalt der DNA

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Thomas Besch, CEO der J. Dresselhaus GmbH & Co. KG in Herford

Marco Henry Neumueller: Lieber Herr Besch, bereits zu Beginn Ihrer Karriere waren Sie in Familienunternehmen wie Domolux, Lapp und HYDRO Systems beschäftigt. Nun sind Sie seit geraumer Zeit CEO des ehemaligen Familienunternehmens Dresselhaus, das jüngst im Rahmen einer Nachfolgelösung an die niederländische Industrie-Holding Nimbus veräußert wurde. Was hat Sie an diesem Unternehmen in dieser Konstellation gereizt?

Thomas Besch: Lieber Herr Dr. Neumueller, erst einmal möchte ich mich bei Ihnen für Ihren Besuch und die Möglichkeit bedanken, dass ich Ihnen heute Einblicke aus meiner Perspektive zum Thema Familienunternehmen nach der Übernahme durch eine Beteiligungsgesellschaft geben darf. Herzlich willkommen bei Dresselhaus.

„In dieser Zeit habe ich meine Befürchtungen und Vorurteile, die man teilweise gegenüber einer PE-Beteiligung hat, abgelegt. Für mich war es zur damaligen Zeit die perfekte Symbiose aus inhabergeführtem Unternehmen und der professionellen Mehrwertpartnerschaft, die eine Beteiligungsgesellschaft mit sich bringt.“

Thomas Besch, CEO der Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG

Seit dem Abschluss meines Studiums habe ich rund 2/3 meiner beruflichen Laufbahn in größeren mittelständischen Familienunternehmen verbracht. Zusätzlich hatte ich das Glück, über fünf Jahre in einem inhabergeführten Unternehmen, das eine 40%-ige PE-Beteiligung durch die „HANNOVER Finanz GmbH“ hatte, internationale Verantwortung übernehmen zu dürfen. In dieser Zeit habe ich meine Befürchtungen und Vorurteile, die man teilweise gegenüber einer PE-Beteiligung hat, abgelegt. Für mich war es zur damaligen Zeit die perfekte Symbiose aus inhabergeführtem Unternehmen und der professionellen Mehrwertpartnerschaft, die eine Beteiligungsgesellschaft mit sich bringt. Die positiven Erfahrungen aus dieser Zeit haben mich bewogen, mit Nimbus direkt nach dem Closing bei Dresselhaus einzusteigen. Für Familienunternehmen gibt es in der Regel nur zwei Gründe, weshalb eine PE-Beteiligung oder ein Komplettverkauf überhaupt in Betracht kommen. Zum einen die fehlende Nachfolgemöglichkeiten innerhalb der Familie oder aber zum anderen, das Unternehmen ist in einer Krisensituation und die Inhaber schaffen den Turnaround aus eigener Kraft nicht mehr. In beiden Fällen stehen Beteiligungsgesellschaften zur Verfügung.

Dresselhaus rutschte aus diversen Gründen im Jahr 2017 in eine Krise, die Ende 2019 letztlich zum Verkauf der Unternehmensgruppe führte. Bei Dresselhaus reizt mich das Gesamtpaket aus Restrukturierung, einer professionellen Beteiligungsgesellschaft als Gesellschafter und die hervorragende Grund-DNA von Dresselhaus, die es verdient hat, wieder zu altem Glanz zurückgeführt zu werden. Dresselhaus ist ein Unternehmen mit 70-jähriger Tradition mit einer – trotz des dreijährigen Durchhängers – sehr guten Marktpositionierung. In unserem Kundenportfolio haben wir sehr namhafte Industrieunternehmen mit sehr hohem Bekanntheitsgrad und Strahlkraft aus den verschiedensten Branchen, die seit langer Zeit die Mehrwertpartnerschaft mit Dresselhaus schätzen.

Marco Henry Neumueller: Haben Sie in Ihrem Tagesgeschäft noch mit Vertretern der ehemals vier Eigentümerfamilien zu tun? Oder gab es einen harter Cut mit dem Verkauf des Unternehmens?

Thomas Besch: Auf Grund des Verkaufs sämtlicher Unternehmensanteile sind die Eigentümerfamilien aus dem Tagesgeschäft komplett raus. Das ist immer situations- und präferenzabhängig: Bei meiner ersten Firma sind die Ursprungsgesellschafter auch nach dem Einstieg von Hannover Finanz weiter engagiert geblieben. Auch bei Dresselhaus hatte Nimbus mit den Altgesellschaftern anfänglich ein Modell diskutiert, bei dem diese mit einer Minderheitsbeteiligung weiter dabeigeblieben und an einer positiven Entwicklung hätten partizipieren können. Am Ende hat man sich doch dagegen entschieden, so dass ich die Altgesellschafter bislang noch nicht kennengelernt habe; ich hoffe aber, dass sich nach Corona die Möglichkeit dazu ergibt.

Marco Henry Neumueller: Ein Familienunternehmen entwickelt nach 70 Jahren eine gewisse Kultur, die die Mitarbeiter, die meist eine lange Zugehörigkeit verbindet, schätzen. Mit dem Einstieg von Finanzinvestoren droht häufig ein radikaler neuer, oft zahlengetriebener, Führungsstil. Wie werden Sie Dresselhaus zukünftig führen und wie gehen Sie mit der kulturellen Identität um?

Thomas Besch: In diesem Zusammenhang dürfen wir auch unsere Kunden nicht außer Acht lassen. Es ist mir ein großes Anliegen, die Grund-DNA des Unternehmens auch im neuen und für die Mitarbeiter und Kunden ungewohnten Umfeld aufrecht zu erhalten.

„Es ist mir ein großes Anliegen, die Grund-DNA des Unternehmens auch im neuen und für die Mitarbeiter und Kunden ungewohnten Umfeld aufrecht zu erhalten.“

Thomas Besch, CEO der Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG

Selbstverständlich bringt die Übernahme durch eine Beteiligungsgesellschaft erst einmal große Verunsicherung mit sich. Somit liegt es insbesondere an mir, die Sorgen aufzunehmen, Vertrauen zu schaffen und in positive Energie umzuwandeln. Sie können sich vorstellen, dass eine wesentliche Aufgabe von mir darin besteht, mit den Mitarbeitern über alle Hierarchien hinweg und auch mit dem Betriebsrat eine Atmosphäre der Offenheit zu schaffen, um gemeinsam die Zukunft im neuen Umfeld zu gestalten und das Gute aus der Vergangenheit fortzuführen. Das Zuhören hilft mir auch, das Grundverständnis für Dresselhaus zu bekommen. Gleiches gilt aber auch für unsere Kunden. Auch hier ist wichtig, frühzeitig in den Dialog mit den Kunden einzusteigen. Unseren Gesellschafter Nimbus kannte ich vorher auch nicht. Somit muss ich auch lernen, den Gesellschafter zu verstehen. Nur wenn ich alle Seiten gut verstehe, kann ich den Mehrwert für die Belegschaft, die Kunden und den Gesellschafter bringen. Mein Verständnis ist es, das Beste aus allen Welten zusammenzuführen, um Dresselhaus zum einen in seiner Tradition, seinen Werten und seiner Kultur fortzuführen und zum anderen natürlich auch auf ein neues Level zu führen. Für mich ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Aus meiner Sicht ist die Erwartungshaltung eines PE-Investors keine andere als die eines strategisch operierenden, ambitionierten und erfolgsgetriebenen inhabergeführten Unternehmers. Das ist zumindest meine Erfahrung. Davon habe ich in meiner beruflichen Laufbahn einige erleben dürfen und diese haben mein Denken und Handeln sehr geprägt. Die Zeiten, in denen nur auf den Ertrag um jeden Preis geschaut wird, sind vorbei. Auch PE-Investoren haben dazugelernt und wissen, dass es um unternehmerischen Mehrwert geht und dieser wird von den Mitarbeitern geschaffen. Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter, seine Prozesse, sein Marktverständnis und insbesondere seine Kundennähe. Es ist das Gesamtpaket, das auch Beteiligungsgesellschaften anstreben. In Bezug auf Nimbus bei Dresselhaus kann ich sagen, dass sie natürlich die Transparenz wünschen, Prozessoptimierungen und damit einhergehend Kostensenkungspotenziale suchen, liquiditätsmäßig immer genügend Wasser unterm Kiel wünschen und die Nähe zur Führungsmannschaft suchen. Wenn man es nüchtern betrachtet, verhalten sie sich also wie eine Inhaberfamilie. Die Vorgehensweise ist ebenso konsequent und nach vorne gerichtet, wie ich Familienunternehmen kennengelernt habe.

„Bei Nimbus kommt hinzu, dass sie auf Grund ihres „Hands-on-Ansatzes“ eine für eine Beteiligungsgesellschaft sehr enge Beziehung ins Unternehmen pflegen. Das heißt, es ist ihr Anspruch, das Unternehmen in seiner Gänze zu verstehen.“

Thomas Besch, CEO der Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG

Bei Nimbus kommt hinzu, dass sie auf Grund ihres „Hands-on-Ansatzes“ eine für eine Beteiligungsgesellschaft sehr enge Beziehung ins Unternehmen pflegen. Das heißt, es ist ihr Anspruch, das Unternehmen in seiner Gänze zu verstehen. Dazu gehören Führungskräfte ebenso, wie die Details des Veränderungsprozesses. Einziger, aber wesentlicher Unterschied ist die Gewissheit, dass eine Beteiligungsgesellschaft irgendwann das Unternehmen verkauft, wobei Nimbus oder auch Hannover Finanz einen relativ langen Beteiligungshorizont haben. Hier hat das Management mit seinem Handeln einen bedingten Einfluss. Gelingt es der Führungsmannschaft, das Unternehmen so attraktiv auszurichten, dass ein Wettbewerber es als gute Ergänzung erachtet, ist in Deutschland mit seinen vielen inhabergeführten Unternehmen die Chance gut, dass es wieder in „Familienhände“ kommt.

Thomas Besch im Gespräch mit Dr. Marco Henry Neumueller
Thomas Besch im Gespräch mit Dr. Marco Henry Neumueller

Marco Henry Neumueller: Dresselhaus feiert dieses Jahr sein 70. Jubiläum. Eigentlich ein Grund zu feiern, doch in den Medien war zu lesen, dass es einen Stellenabbau geben soll. Wie gut aufgestellt sehen Sie Dresselhaus für die Zukunft?

Thomas Besch: In der Tat, die Anfänge von Dresselhaus gehen ins Jahr 1950 zurück. Im Oktober feiern wir unseren 70. Corona-bedingt können nicht alle Standorte gemeinsam den Geburtstag feiern. Wir stecken aber voll in der Planung, wie wir unser Jubiläum Corona-gerecht mit allen Mitarbeitern zelebrieren können. Und ich kann Ihnen sagen, es wird anders als das, was auch die langgedienten Mitarbeiter je erlebt haben. Ich freue mich heute schon auf unsere Feiern. Ein Firmenjubiläum ist die Möglichkeit, den Mitarbeitern auch einmal zusätzlich „Danke“ für ihren unermüdlichen Einsatz zu sagen und auch einmal etwas zurückzugeben. So habe ich es in Familienunternehmen gelernt und so wird es auch bei Dresselhaus eingeführt.

Sie sprachen auch den Stellenabbau an. Mit dem sind wir sehr gut vorangekommen. In diesem Zusammenhang ist es aber wichtig darauf hinzuweisen, dass es sich um eine notwendige Kapazitäts- und Strukturanpassung handelt. Im zweiten Halbjahr 2019 erlebten viele Branchen in Deutschland einen konjunkturellen Einbruch. Dieser ging auch an Dresselhaus nicht spurlos vorüber, zusätzlich wurde im Rahmen der Restrukturierung im Frühjahr 2019 das Zukunftsprogramm gestartet, das sich auf sehr erfolgreichem Kurs befindet. Viele darin beschriebenen Maßnahmen wurden bislang erfolgreich umgesetzt. Alles zusammen machte eine Kapazitätsanpassung notwendig. Personalabbau ist ein Schritt, vor dem man sich sträubt, bleibt aber als Baustein einer Restrukturierung und im Falle von konjunkturbedingten Umsatzeinbrüchen in den seltensten Fällen aus. Geschäftsführung und der Betriebsrat haben sich auf einen Interessenausgleich und Sozialplan verständigt, der den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen abgefederten Ausstieg aus dem Unternehmen ermöglicht. Die Zielsetzung der Transfergesellschaft ist es, den betroffenen Mitarbeitern im Rahmen einer verlängerten Kündigungsfrist zu helfen, schneller ein adäquates, neues Arbeitsverhältnis zu finden und Qualifikationsmaßnahmen vorzunehmen. Wir sind der Überzeugung, ein sehr faires Gesamtpaket im Rahmen unserer Möglichkeiten geschnürt zu haben. Der Personalabbau ist ein unschöner, aber notwendiger Schritt, daher müssen wir den Prozess fair gestalten. Deutlich über 80% der Mitarbeiter haben das Angebot sofort angenommen. Diese Maßnahme und Vorgehensweise wären sicherlich genauso konsequent und fair in einem inhabergeführten Unternehmen umgesetzt worden.

Für die Zukunft sehe ich Dresselhaus auf einem guten Weg. Natürlich hat auch Dresselhaus einen Corona-bedingten Umsatzrückgang zu verzeichnen. Unser Vorteil ist aber sicherlich, dass sich Dresselhaus bereits vor der Corona-Krise mit sich selbst auseinandersetzen und Optimierungspotenziale ausarbeiten musste. Somit liegt für uns in der Krise die Chance. Wir haben einen Strauß an Maßnahmen vor Corona identifiziert, die zur Effizienzsteigerung, zur Kostenreduktion und zur Liquiditätsfreisetzung dienen. Dieser wurde nun erweitert und wir setzen dies Maßnahmen auch jetzt zu Corona-Zeiten konsequent um. Aktuell gehen wir davon aus, dass das Jahr 2020 trotz des Corona-Umsatzeinbruchs das erfolgreichste in den letzten vier Jahren werden wird. Wir haben Hausaufgaben gemacht und setzen weitere Potenziale konsequent um. Stabile und effiziente Prozesse werden nachhaltig für Kundenzufriedenheit und den Kundennutzen sorgen. Die Einführung von SAP und eines Warenwirtschaftssystems wird uns dabei helfen unsere Ziele zu erreichen. Zusätzlich achten wir auf eine angemessene Kostenstruktur. Alles in allem sehe ich Dresselhaus auf einem sehr guten Weg. Wir haben noch etliche To-Do’s auf unserer Klatte. Dieses Programm fahren wir konsequent unter Einbindung der Mannschaft ab. Wichtig ist mir, dass die Maßnahmen von der Mannschaft verstanden und mitgetragen werden, so dass die für Dresselhaus optimalen Lösungen erarbeitet werden.

Marco Henry Neumueller: Welche Eigenschaften benötigt Ihrer Meinung nach ein familienexterner Manager auf C-Level in einem Familienunternehmen, um erfolgreich zu sein?

Thomas Besch: Er muss…

  • dem Gesellschafter gut zuhören und sich einlassen können,
  • offen, klar und ehrlich dem Gesellschafter gegenüber kommunizieren,
  • Nähe zur Belegschaft aufbauen können,
  • sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren können,
  • das Unternehmen an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten,
  • die Mitarbeiter mit auf die „Reise nehmen“ und motivieren können,
  • unternehmerisch denken und handeln, als ob es sein eigenes wäre,
  • die Stakeholder managen und die Firma nach außen repräsentieren,
  • die Persönlichkeit haben, seinen Stil im Unternehmen zu etablieren,
  • das Unternehmen konsequent zukunftsfähig ausrichten,
  • die nachhaltige Unternehmensentwicklung im Fokus haben,
  • den Willen haben und in der Lage sein, das Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln,
  • einen hohen Energielevel und eine hohe Identifikation haben und mit Freude und Herzblut gestalten.

Marco Henry Neumueller: Bitte vervollständigen Sie den Satz: In einem (ehemaligen) Familienunternehmen tätig zu sein, bedeutet für mich …

Thomas Besch: …Freude für die Aufgabe Verantwortung gegenüber der Unternehmerfamilie und den Mitarbeitern sowie Respekt vor dem Geleisteten, aber auch

  • das Gute aus der langen Tradition fortzuführen,
  • respektvoll mit dem Wertegerüst des Unternehmens umzugehen,
  • eine erfolgreiche Firmengeschichte fortzuführen,
  • den Mitarbeitern den Stolz zu geben, im Unternehmen beschäftigt zu sein,
  • Arbeitsplätze zu sichern und neue zu schaffen,
  • nachhaltigen Erfolg zu schaffen und das Unternehmen entsprechend auszurichten,
  • das Unternehmen auf die nächste Stufe zu führen,
  • die Möglichkeit vieles zu gestalten und Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen.

Marco Henry Neumueller: Herr Besch, ich danke Ihnen für dieses herzliche und offene Gespräch.

Über Thomas Besch

Thomas Besch absolvierte 1993 sein betriebswirtschaftliches Studium mit dem Schwerpunkt Fertigungswirtschaft. Danach verantwortete er im Finanzbereich alle wesentlichen Funktionen; bis hin zum Gruppen-CFO. Seine Erfahrung sammelte er in Unternehmen zwischen 50 und 450 Mio. € in Unternehmenslagen – vom 100% Wachstum bis zur massiven Restrukturierung, sowohl in der Einzelunternehmens- wie auch der Konzernverantwortung. Im Wesentlichen agierte er in inhabergeführten Unternehmen aber auch in Unternehmen mit PE-Beteiligung. Seine Branchenexpertise umfasst Produktionsunternehmen ebenso wie auch Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Mit offiziellem Einstieg des neuen Gesellschafters Nimbus im März 2020 bei der Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG startete er als Gruppen-CFO und führt seit Mitte Juni die Unternehmensgruppe als CEO allein. Thomas Besch ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Über das ehemalige Familienunternehmen Dresselhaus

Die Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG ist einer der europaweit führenden Anbieter von Norm- und Zeichnungsteilen im Segment Befestigungstechnik, Verbindungselemente und Beschläge für Industrie- und Handelskunden. Das Unternehmen feiert dieses Jahr sein 70-jähriges Bestehen.

Dresselhaus versorgt Kunden aus den verschiedensten Branchen, zu denen Möbelproduzenten ebenso gehören wie auch die Automobilzulieferindustrie und Landmaschinenhersteller sowie die holz- und metallverarbeitende Industrie. Darüber hinaus beliefert das Unternehmen den Eisenwaren-Fachhandel, Baumärkte, Baustoffhändler, sowie den KFZ-Teile- und Elektroinstallationsgroßhandel.

Dresselhaus legt größten Wert auf Qualität und unterzieht die Produkte in eigenen Prüflaboren strengen Qualitätskontrollen. Dafür stehen umfangreiche und hochmoderne Ausstattungen an Prüftechnik zur Verfügung; von Salzsprühnebeltests, Spektralanalysen, Härteprüfungen bis hin zu optischen Vermessungsgeräten. Auf diese Weise wird eine fehlerfreie Anlieferung bei den Kunden sichergestellt.

Eine besondere Stärke von Dresselhaus ist der Sonder- und Zeichnungsteile-Service, wo exakt nach den Vorgaben der Kunden Produkte gefertigt und geliefert werden. Durch seine globale, hochqualifizierte Supply-Chain ist es Dresselhaus möglich, die Zeichnungs- und Sonderteile aus allen gängigen Werkstoffen und Sondermaterialien auch mit Oberflächenbehandlung, inklusive aller Prüfungen und Abnahmezeugnisse zu wirtschaftlichen Bedingungen punktgenau zu koordinieren und zu liefern. Ob Kalt- oder Warmformteile, Dreh- oder Frästeile, Stanz-, Laser- oder Biegeteile, Produkte aus Zinkdruckguss bis hin zu einbaufertigen Baugruppen und Montageteilen, Dresselhaus ist entsprechend aufgestellt.

Mit seinem ausgereiften C-Teile-Management und dem Kanban-System „Dresselhaus DIREKT“ sorgt das Unternehmen dafür, dass seine anspruchsvollen und namhaften Kunden regelmäßig und zuverlässig mit allen wichtigen Teilen versorgt werden. Die Kanban-Lösungen sind individuell auf die Bedürfnisse und Notwendigkeiten der Kunden zugeschnitten und optimal in den Warenstrom sowie in den Fertigungs- und Montagefluss integriert. Die Angebotspalette an Kanban-Lösungsansätzen ist auf Grund der breiten Industrieerfahrung in sehr vielen unterschiedlichen Branchen enorm. Sie umfasst neben den klassischen Kanban-Leistungen auch modernste RFID-Technologie und stellt den Kunden auf Wunsch auch eine vernetzte Anbindung des Kanban-Systems mit visualisierter Darstellung im Dresselhaus-Web-Portal zur Verfügung. Zusätzlich werden auch passgenaue Analysen mit statistischen Verbrauchsdaten zur Verfügung gestellt. Das Kanban-Dienstleistungsangebot wird permanent erweitert.

Mit Hilfe standardisierter Schnittstellen wie EDIFACT, VDA, BMEcat und Datanorm sowie individuell realisierter Formate, kommuniziert Dresselhaus mit seinen Kunden und Lieferanten auf Basis aller gängigen Übertragungsmedien und stellt Lösungen zur Optimierung des Wareneingangs beim Kunden zur Verfügung.

Darüber hinaus ermöglicht Dresselhaus mit seinem PLM-System einen einfachen und komfortablen Zugriff auf wichtige Dokumente über seine Website. Die dokumentierte Ablage und Historie von Änderungen ist ein wesentliches Qualitätsmerkmal des PLM-Systems und ermöglicht den Kunden schnell und intuitiv auf Dokumentationen wie 2D-Zeichnungen im PDF-Format, Datenblätter und technische Informationen zuzugreifen.

Mit seinen Warenpräsentationssystemen sowie seiner Marketing- und Vertriebsunterstützung forciert Dresselhaus den Umsatz seiner Handelskunden. Durch seine breite Produktpalette ist Dresselhaus auch im Profi- und Heimwerkersegment sehr gut aufgestellt und beliefert namhafte Baumarktketten mit seinen Produkten. Insbesondere das sehr gute Preis-Leistungs-Verhältnis zeichnet das Angebot aus. Dies gilt sowohl für die Verbraucher wie auch für die Fachmärkte.

Die Dresselhaus Unternehmensgruppe erwirtschaftete im Jahr 2019 einen Gruppenumsatz in Höhe von 210 Millionen Euro und beschäftigte 813 Mitarbeiter. Mit Wirkung zum 11. März 2020 wurden alle Gesellschafteranteile der vier Inhaberfamilien der Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG im Rahmen einer Nachfolgelösung an die niederländische Industrie-Holding Nimbus verkauft.

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