Prof. Dr. Günther Strunk mit Dr. Marco Henry Neumueller

FiFo Talk mit Prof. Dr. Günther Strunk über Social Entrepreneurship, Impact Investing und dem Streben nach Autonomie in Familienunternehmen

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Prof. Dr. habil. Günther Strunk, Steuerberater und Partner bei GÖRG sowie Gründer des Ham­bur­ger In­sti­tut für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men (HIF)

Marco Henry Neumueller: Herr Prof. Strunk, 2011 wurde auf Ihre Initiative hin das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) gegründet. Was war der Auslöser und welche Bilanz lässt sich nach nun fast zehn Jahren ziehen?

Günther Strunk: Ich bin selbst kein Familienunternehmer. Ich bin selbst Unternehmer, quasi als Berater für Familienunternehmen tätig, sie sind meine Mandanten. Mich haben Familienunternehmen schon immer fasziniert. Die Wahrscheinlichkeit, dass man interessante Menschen unter den Familienunternehmern findet ist hoch. Es gibt meines Erachtens keine langweiligen Familienunternehmer. Außerdem bin ich der Auffassung, dass man nicht nur von dem System leben darf, sondern von Zeit zu Zeit auch mal etwas in das System einzahlen sollte. Das war der ausschlaggebende Grund für die Gründung damals. Ich bin im Übrigen nach wie vor der Meinung, dass sich viele Familienunternehmer zu sehr darauf verlassen, dass sie irgendwelche Lobbyverbände haben, die ihre Interessen vertreten.  Sie müssten vielmehr selbst die Initiative ergreifen und sich dann um ihre eigenen Belange kümmern. Das zarte Pflänzchen Familienunternehmensforschung, insbesondere der praktische Bezug, ist in Norddeutschland nicht so besonders ausgeprägt. Wie Studien von uns belegen, gibt es genügend Familienunternehmen. In der gesamtem Metropolregion haben wir ungefähr 450 Familienunternehmen aus der Größenklasse der mittelgroßen und großen Gesellschaften im Sinne des §267 HGB; das entspricht so ungefähr dem Schnitt in Deutschland. Wir haben ganz am Anfang direkt nach unserer Gründung eine Benchmarkstudie durchgeführt und werden diese zehn Jahre später, im Jahre 2020, wiederholen, um zu sehen, was sich verändert hat. Wir gehen den Fragen nach, ob sich die Anzahl verändert hat und welche Kennziffern zur Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage sich möglicherweise verändert haben. Hat sich vielleicht auch nachweisbar der Mindset verändert – dies wird dann auch in Zahlen dokumentiert. Insofern habe ich seither keinen Tag bereut, das HIF ins Leben gerufen zu haben.

Marco Henry Neumueller: Seit nicht allzu langer Zeit hat das HIF an der Leuphana Universität in Lüneburg eine neue Heimat gefunden. Lassen Sie uns für einen Moment bei der Leuphana Universität bleiben. Ich habe mit Interesse verfolgt, dass ganz aktuell die Gründung des ersten deutschen „Yu­nus Cent­re for So­ci­al Busi­ness and Va­lues“ vorangetrieben wird. Damit würde eine Ein­rich­tung entstehen, die So­zi­al­un­ter­neh­mer­tum im Zu­sam­men­hang mit Nach­hal­tig­keit, Wirt­schaft und Wer­te­wan­del un­ter­su­chen wird. Die Idee von Pro­fes­sor Yu­nus ist ja, dass So­ci­al Busi­ness die Dy­na­mik des tra­di­tio­nel­len Wirt­schaf­tens mit dem so­zia­len Be­wusst­sein der Wohltätig­keit ver­bin­det. Wie stehen Sie zum Thema „Familienunternehmen und Social Entrepreneurship“?

Günther Strunk: Das ist genau der Grund, warum wir (zusammen mit Manouchehr Shamsrizi und Dominique V. Dauster, dem Vorstand der Yunus Stiftung) uns selbst aktiv eingesetzt haben, das Center nach Lüneburg zu holen. Wir möchten gerne Familienunternehmen und Social Entrepreneurship zusammenbringen und  vergleichen können, wie das Verhältnis von beiden auch in anderen Ländern ist. Mit dieser Gründung erhalten wir Zugriff auf die Daten des Yunus-Netzwerk – das schließt 74 andere Universitäten und Daten aus wahrscheinlich über 30 Länder ein. Wir haben eine Vielzahl an sozial engagierten Familienunternehmen, die sich  entweder privat durch Spenden betätigen  oder zusammen mit ihrem Unternehmen; beim Social Business sprechen wir  über unternehmerische Aktivitäten, also ein ganz anderes Thema. Wir bekommen viel Bestätigung für diese Idee; nicht zuletzt dadurch, dass die NextGen heute auch über Impact Business oder Social Business nachdenkt, also über den „Purpose“ ihrer unternehmerischen Tätigkeit – und dies viel länger und intensiver, als man das vermuten mag. Dies sehen wir als eine wesentliche Entwicklung, weswegen wir mit Yunus zusammenarbeiten möchten. Menschen werden immer vielschichtiger, sie sind nicht nur auf Profit aus, sondern wollen auch Anerkennung in ihrem Bereich bekommen. Das sind Themen, die ganz offensichtlich in der Zukunft immer wichtiger werden.

Marco Henry Neumueller: Wie steht es um die Nachfolgegeneration in Familienunternehmen? Es gibt zahlreiche Erfolgsbeispiele, bei welchen die Nachfolge funktioniert. Zu nennen sind beispielsweise Viessmann, Berner, Sixt, etc. Wie erleben Sie diese Generation? Legt diese einen gesteigerten Wert auf „Impact Investing“ (also eine Investition in Unternehmen, mit der gezielten Absicht, neben einer positiven finanziellen Rendite messbare, positive Auswirkungen auf die Umwelt oder die Gesellschaft zu erzielen) im Vergleich zu den eher traditionellen Geschäftsmodellen der Elterngeneration?

Günther Strunk: Das ist für einen Wissenschaftler eine schwierige Frage, zumal das natürlich alles anekdotische Evidenz ist. Ich glaube schon, dass man das beobachten kann. Die Unternehmerfamilien, also die Mütter und Väter der jetzigen NextGen sind natürlich die, die dafür Sorge tragen, dass die Kinder international ausgebildet werden, andere Länder und Kulturen kennenlernen, Diversity sozusagen mit der Muttermilch bekommen. Dass diese Generation anders zu ihrer Verantwortung als vermögende Unternehmer steht, als es die Elterngeneration noch tat, ist natürlich offensichtlich. Gerade die aktuelle Studie aus Friedrichhafen (Anm: das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen) hat gezeigt, es wird nicht mehr bezweifelt, dass es fähige Unternehmensnachfolger gibt. Der jeweilige Patriarch, die jeweilige Matriarchin muss jedoch auch einsehen, dass die Kinder qualifiziert sind und man ihnen nicht noch Steine in den Weg legt. Am Ende beobachten wir schon: Lüneburg ist nach Berlin und München eine der gründungsstärksten Universitäten in Deutschland. Natürlich haben wir nicht nur  Fintech Start-ups, aber wir haben IoT Start-ups, wir haben auch eine nicht unerhebliche Anzahl von Gründungen im Bereich „Health“ oder im Bereich „Social“ aber auch im „Education“ Bereich, also durchaus in Bereichen, in denen man Dank der Digitalisierung auch Skaleneffekte erzielen kann, die man vorher nicht hatte. Zumal es alles auch Unternehmer sind, kann dies dazu führen, dass man das bisherige „Entweder ich tue  Gutes oder werde reich“ überwindet, hin zu einem „ich kann etwas Gutes tun und werde reich dabei“. Das ist das erste Mal, dass das funktioniert, dass man über einen Skalierungseffekt sein einmal eingegangenes Risiko, seine Investitionsbereitschaft auch adäquat vergütet bekommt und dabei trotzdem der Gedanke an das „Social Business“ noch erfüllt wird.

Marco Henry Neumueller: Wenn wir schon bei der Unternehmensnachfolge sind. Es gibt vermutlich kaum ein vergleichbares Thema, das so emotional in Unternehmerfamilien diskutiert wird, wie die Nachfolgeregelung im eigenen Unternehmen. Wie stehen Sie zum Nachfolgeautomatismus in Unternehmerfamilien? Ist es eine Frage der Erziehung, dass zumindest eines der Kinder das Unternehmen übernimmt oder kann eine Fremdgeschäftsführung im Zweifel des bessere „Nachfolgeregelung“ sein? Welche Erfahrungen konnten Sie machen?

Günther Strunk: Das finde ich lustig, dass mir jemand aus Witten diese Frage stellt, wobei er diese Frage viel besser beantworten könnte. Lassen Sie mich diese Wittener Erkenntnisse für einen Moment leihen: Es ist schon so, dass es zum Teil schlecht ist, wenn die Leute nicht miteinander sprechen, es ist möglicherweise noch schlechter, wenn sie miteinander reden. Ich erinnere da gerne an Arist von Schlippe mit seiner Idee der verschiedenen Rollen, dass man sich immer vergegenwärtigen muss, in welcher Rolle jemand mit mir spricht. Ist es gerade die Mutter oder gar die Gesellschafterin. Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, die Familien damit nicht allein zu lassen. Im Idealfall moderiert ein unabhängiger Dritter, und dies muss nicht unbedingt der Steuerberater oder Anwalt sein. Es gibt doch mittlerweile viel mehr Modelle. Es ist völlig natürlich, dass auch Frauen, also die Töchter – selbst wenn es Söhne gibt – eine Führungsrolle im Unternehmen wahrnehmen können. Dies findet statt. Ich bin davon überzeugt: Die abgebende Generation muss anerkennen, dass die aufnehmende Generation eine bewusste Entscheidung trifft. Eine Entscheidung für das Unternehmen, obwohl sie zahlreiche andere Optionen verfolgen könnte. Dies kann man dann als Zeichen der Wertschätzung sehen. Ein häufiges Missverständnis dabei: Dies ist kein Geschenk der „Alten“ an die „Jungen“. Diese Entscheidung fußt auf einer wohlüberlegten Abwägung von Pros und Cons. Die Elterngeneration muss dann aber auch loslassen können und der nachfolgenden Generation einräumen, ihre eigenen Fehler zu machen.

Zum Teil liegt es aber auch an völlig überhöhten Vorstellungen der Patriarchen, die erwarten, dass das Unternehmen „im Blut“ vererbt werden muss, was absurd ist. Glücklicherweise sind es eine immer kleiner werdende Zahl. Familienunternehmen bleiben sie auch dann noch, wenn man in der Geschäftsführung eine Generation überspringt. Typisch deutsch ist auch die Vorstellung, dass man nur dann Familienunternehmen ist, wenn man seit 400 Jahren immer dasselbe macht. Dies steht im absoluten Widerspruch zur Realität. In anderen Ländern sieht man das deutlich entspannter. Wir erleben in Deutschland hier noch eine sehr tradierte Vorstellung.

Marco Henry Neumueller: Eine aktuelle Studie der WHU kommt zum Ergebnis, dass „Deutschlands Familienunternehmen bei der Digitalisierung hinterherhinken“.  Das gelte insbesondere für Zukunftstechnologien wie Blockchain und künstliche Intelligenz (KI), für Big Data und „Industrie 4.0. Wie erklären Sie sich, dass so viele Familienunternehmen damit ihre Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel setzen, wo sie doch als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet werden und grundsätzlich als innovativ und erfinderisch gelten?

Günther Strunk: Dies liegt meines Erachtens daran, dass die tatsächliche Dimension von Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell völlig unterschätzt worden ist. Was bisher der Vorteil von Familienunternehmen war: Nicht in Hysterie verfallen, sondern zunächst abwarten, wie sich ein Phänomen entwickelt. Viele haben geglaubt, dass Digitalisierung ein Schnupfen ist, der auch wieder weggeht. Langsam reift die Erkenntnis, dass er chronisch ist und nicht mehr weggeht. Wie reagiert man nun darauf? Dies ist differenziert zu sehen. Im Silicon Valley findet man diese GAFAs (Anm: Google, Apple, Facebok, Amazon), die Daten sammeln. Ist das mein Geschäftsmodell? Vermutlich nicht. Aber möglicherweise eine Veränderung des eigenen Geschäftsmodells, das dazu führt, nicht mehr Eigentümer von irgendetwas zu sein, sondern ein Wirtschaftsgut nur noch zu benutzen: Also „The Age of Access“. Das ist ein Thema, das mittlerweile schon viele Unternehmen verstanden haben. Beispielsweise wäre hier das Familienunternehmen Hilti anzuführen. Ich kann dort kaum mehr eine Bohrmaschine kaufen, aber bestimmen, wann ich ein bestimmtes Modell an welchem Standort benötige und dann miete ich es an. Es ist viel wichtiger und nachhaltiger über solche Veränderungen des bisherigen Geschäftsmodells nachzudenken.

Hin und wieder wird auch Innovationsbereitschaft mit Risikobereitschaft verwechselt. Es ist doch kein Zufall, dass die erste Generation, die nichts hatte, hoch risikofreudig war und damit möglicherweise innovativer. Die dritte Generation, die nun tatsächlich etwas zu verlieren hat, wird im Zweifelsfall gar nicht wahrnehmen, dass sie viel mehr zu verlieren hat, wenn sie nicht bewegt und innoviert. Es sind die Start-ups besonders erfolgreich, die wissenschaftlich validierte Geschäftsmodelle haben, die eine gewisse Nachhaltigkeit in ihrem Modell haben. Wenn ich Teil eines „Me 2“-Business bin, wenn ich keinen Content liefern kann, finde ich mich in einer Preisspirale wieder, in der ich gar nicht digitalisieren möchte; insbesondere dann nicht, wenn ich im Rahmen einer globalisierten Betrachtung erkennen muss, dass ich es vermutlich niemals schaffen werden, zu deutschen Konditionen, ein weltweit verfügbares Produkt anzubieten.

Marco Henry Neumueller: Nachdem sich das HIF auch mit der „Definition von Familienunternehmen“ beschäftigt, erlauben Sie mir abschließend eine akademische Frage: Ist das wesensbestimmende Merkmal von Familienunternehmen die Nachhaltigkeit oder eher das Streben nach Autonomie?

Günther Strunk: Wir am Institut vertreten dazu eine klare Meinung. Diese deckt sich auch mit den Erkenntnissen aus unserer ersten Benchmarkstudie. Unsere Arbeitshypothese am Anfang war, dass es vielmehr um Nachhaltigkeit geht. Man muss jedoch bedenken: Es gibt unterschiedliche Formen von Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit im ökologischen Sinne ist eine Variante. Wenn ein Familienunternehmen seine Lieferketten als nachhaltig bezeichnet, dann hat er damit nicht unbedingt gemeint, dass dies ökologisch in vorbildlicher Art geschieht oder nicht.  Wir glauben aber, dass tatsächlich das Streben nach Autonomie ein wesensbestimmendes Merkmal ist. Wenn man sich die Historie ansieht, gibt es auch immer wieder Top-Manager, die aus Unternehmen ausscheiden, obwohl sie erfolgreich sind. Wir glauben schon, dass Familienunternehmer ein besonderes Augenmerk darauf legen, das sie frei entscheiden können. Ein klassischer Patriarch wird sich immer die Freiheit herausnehmen, das tun und zu lassen, was er für richtig empfindet, völlig unabhängig davon, ob ihm sein Top-Management Gegenteiliges empfehlen mag. Diese Freiheit mag auf der einen Seite eine unfassbare Stärke von Familienunternehmen sein, es geht damit aber natürlich auch ein unfassbares Risiko mit einher. Wenn diese eine Person schief liegt oder sich trotz deutlicher Entwicklungen nicht beirren lässt, an seinem Weg festzuhalten, mag das ins Verderben führen.

Wir glauben weiterhin, dass es tatsächlich mehr dieses Streben nach Autonomie ist, das natürlich am Ende, wenn es gut läuft, zu Nachhaltigkeit führt.

Marco Henry Neumueller: Lieber Herr Professor Strunk, ich danke Ihnen für das Gespräch.


Über den Gesprächspartner:
Prof. Dr. habil. Günther Strunk ist Steuerberater und Partner bei GÖRG. Er berät national und international tätige Unternehmen und Privatpersonen im Bereich Steuern. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmenstransaktionen, Investitionen in Immobilien, Anteilsübertragungen und Unternehmensnachfolge sowie Restrukturierungsmodelle. Sein Fokus liegt auf  der Beratung von Familienunternehmen und Private Clients.

Günther Strunk ist Gründer des Ham­bur­ger In­sti­tut für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men (HIF), einem trans­dis­zi­plinären In­sti­tut, wel­ches sich wis­sen­schaft­lich mit be­triebs­wirt­schaft­li­chen, volks­wirt­schaft­li­chen und ju­ris­ti­schen Fra­ge­stel­lun­gen von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men beschäftigt. Der Träger des In­sti­tuts ist der Förder­ver­ein für das Ham­bur­ger In­sti­tut für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men e.V. Das HIF greift ak­tu­el­le Her­aus­for­de­run­gen von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men auf, führt dazu ei­ge­ne em­pi­ri­sche For­schungs­pro­jek­te durch und bie­tet un­ter­schied­li­che Aus­tausch- und Trans­fer­for­ma­te an der Schnitt­stel­le zwi­schen Wis­sen­schaft und fa­mi­li­en­un­ter­neh­me­ri­scher Pra­xis an. Seit 2018 befindet sich das HIF an der Leuphana Universität Lüneburg.

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