Veröffentlicht von Manouchehr Shamsrizi, M.P.P. FRSA ist Mitgründer und Ex-CEO der RetroBrain R&D GmbH
Marco Henry Neumueller: Du bist selbst Gründer des Start-ups RetroBrain R&D und warst sogar schon Aufsichtsrat eines anderen StartUps, hast Dich an der Yale University mit Gerechtigkeitstheorie und an der University of Cambridge mit Innovationen und Sozialunternehmertum beschäftigt, und äußerst Dich im Rahmen verschiedener Mitgliedschaften in Think-Tanks und als Speaker regelmäßig zu Themen wie Philosophie der Digitalisierung, Technologietransfer, oder Innovationen für gesellschaftlichen Fortschritt. Zuletzt hat das Auswärtige Amt Dich mit einer Studie beauftragt, die das Potential der Digitalisierung für seine Arbeit bewerten soll. Wie stehst Du zu unseren Familienunternehmen in Deutschland?
Manouchehr Shamsrizi: Mit einem empirischen Blick auf die Familienunternehmen in Deutschland lässt sich fraglos feststellen, dass diese für die Bundesrepublik Deutschland eine stabilisierende Rolle gespielt haben und weiterhin spielen, insbesondere für unsere Soziale Marktwirtschaft, der wir wiederum viel verdanken. Wir als Hamburger wissen beispielsweise sehr gut um die positive Rolle von Philanthropie und Mäzenatentum, das ja oft aus dem familienunternehmerischen Bürgertum entspringt. Und ich sehe Nachbarschaften, die vielleicht zunächst irritierend klingen und auch manchen irritieren. Ich habe das kürzlich zweifach erlebt: Einmal, als ich auf einem Panel der FDP zu StartUp-Szene die These vertreten habe, dass man sich als Gründer eigentlich linksliberal verorten müsste. Denn man muss wollen, dass jeder seine Chance oder auch Chancen bekommt, sich unternehmerisch zu verwirklichen – was nur möglich ist in einer Gesellschaft, die sich gleichermaßen an Prinzipien der Chancengerechtigkeit und der Leistungsgerechtigkeit orientiert. Die Verbindung dieser Prinzipien war ja oft auch die Grundlage für die Entstehung der heutigen Familienunternehmen. Wenige Wochen später saß ich auf einem Panel der Körber-Stiftung, deren Geschichte selbst ein hervorragendes Beispiel für das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmers ist, zu Fragen des Sozialunternehmertums. Aus dem Publikum kam die Bitte, die von uns auf dem Panel vielgenutzten Begriffe „Impact“, „Purpose“, „Social Entrepreneurship“ und „Social Business“ usw. zu definieren. Ich habe mich gern daran versucht, und aus meiner Sicht erläutert, dass als Impact alles verstanden werden könnte, was über die demokratisch herbeigeführten gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen an gute Unternehmensführung hinausgeht, also die Good Corporate Citizenship – und sowohl bei Familienunternehmen als auch bei StartUps sehen wir das, meine ich, weit häufiger als beispielsweise bei kapitalmarktorientierten Unternehmen, die nicht in Generationen denken, sondern quartalsgetrieben agieren müssen. Übrigens engagiert sich die Körber-Stiftung mit einem fantastischen neuen Preis zu solchen Themen, der sich „ZUGABE“ nennt, und bei dem der Name auch Programm ist: Wir als Jury suchen dort nach Gründerinnen und Gründern „60plus“, die sich sozusagen als Zugabe zu ihrem eigentlichen Berufsweg noch einmal als Sozialunternehmerin oder Sozialunternehmer einbringen. Ich erwähne das gern, da sich hier in der Leserschaft sicher manche geeignete Bewerbung versteckt.
Was man nun aber sowohl als Gründer als auch als Familienunternehmer nicht gebrauchen kann, sind verkrustete Strukturen, die das Neue nicht zulassen. Hier lässt sich auch verstehen, warum Familienunternehmertum viele Gründer fasziniert: Dieser Organisationstypus steht prototypisch für die Gleichzeitigkeit von Tradition und Innovation. Einerseits hat man die Familie und das Unternehmen als große, stabile Klammer, andererseits – weil es bei einer Familie nicht anders sein kann – kommt mit jeder Generation etwas Neues dazu. Man sieht das in verschiedensten Variationen. Ich erlebe es beispielsweise als Fellow der „Impact Factory“, einem Gründerstipendium das u.a. die Beisheim Stiftung, die KfW Stiftung, die Social-Business-Experten von Anthropia, aber eben auch Franz Haniel & Cie. GmbH initiiert haben. Ich finde durchaus spannend, wenn eine Familie wie Haniel sagt „Wir trennen uns komplett von unserem ursprünglichen Familienunternehmen, und sehen uns ab jetzt als Investoren für nur noch solche Themen, die wir wertegebunden wichtig und richtig finden“. Im Falle der Familie Haniel sind das „People, Planet, Progress“. Ich finde, das ist ein gutes Beispiel für eine Neuausrichtung an der Schnittstelle von Familienunternehmertum und StartUp-Szene die zugleich eine Neuinterpretation unserer Sozialen Marktwirtschaft ist.
Marco Henry Neumueller: Welche gesellschaftlichen Veränderungsprozesse zeichnen sich Deiner Meinung nach ab und wie werden sich diese auf unsere Familienunternehmerlandschaft in Deutschland auswirken?
Manouchehr Shamsrizi: Da können wir gleich anschließen! Ich sprach eben von der „Good corporate citizenship“. Die Begrifflichkeit stammt zwar aus dem angelsächsischen Wirtschaftsraum, aber das Konzept nicht. (Anm: Es geht vielmehr zurück auf den Sozialwissenschaftler Bernhard von Mutius). Jedenfalls ist es ja spannend, dass wir von den meisten Unternehmen als „juristische Person“ sprechen. Da könnte man anschließend die Frage stellen: Was für eine Person ist denn dieses Unternehmen? Möchte ich Zeit mit diesem Unternehmen verbringen, ist es sympathisch, kann es langfristig Beziehungen eingehen und sich fair verhalten? Man ist dann schnell bei einem Phänomen, das beispielsweise der deutsch-kanadische Soziologe Nico Stehr – Vordenker der Ökonomie unserer heutigen Wissensgesellschaften – schon vor einem Jahrzehnt als „Moralisierung der Märkte“ bezeichnete. In Kurzform besagt diese: Jede Entscheidung auf jedem Markt wird, in wissensbasierten Gesellschaften, zunehmend eine, bei der auch Werte eine Rolle spielen. Produzenten und Konsumenten verhandeln also stets auch über moralische Qualitäten dessen, was verkauft bzw. gekauft werden soll – sehr im Sinne von Adam Smith übrigens, bei dem gern vergessen wird dass er fast 20 Jahre vor seinem Klassiker über den „Wohlstand der Nationen“ seine „Theorie der ethischen Gefühle“ geschrieben hat, und seiner berühmten „unsichtbaren Hand“ auch einen „inneren Richter“ gegenüberstellte, der bei Marktentscheidungen jedes Individuums eine rechtliche und ethische Bewertung vornimmt. Wir würden heute vermutlich von Compliance sprechen, aber eben auch von „Good corporate citizenship“. Selbst das St. Galler Management-Modell, nach dem sich in Europa ja viele Führungskräfte richten, hat inzwischen dem Shareholder Value und dem Stakeholder Value den Public Value an die Seite gestellt, und Managementtheoretiker wie Porter sprechen von „Creating Shared Value“ als neuem Ziel des Kapitalismus. Für Familienunternehmen ist das alles nun nicht unbedingt etwas Neues. Als gebürtiger Norddeutscher muss man an dieser Stelle einmal Johann Buddenbrook senior zitieren, den Thomas Mann formulieren ließ: „Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können.“ In diesem Sinne ist der Organisationstypus Familienunternehmen, meine ich, tendenziell gut vorbereitet auf die „Moralisierung der Märkte“ – auch weil viele die Diskussionen zu viele dieser zunächst abstrakten Großkampfthemen wie Nachhaltigkeit, faire Produktionsbedingungen, ein sinnvoller Umgang mit Digitalisierung, usw. bei Familienunternehmen eben auch am Abendbrottisch und direkt mit der nächsten Generation stattfinden. Dem können die Entscheidungsträger dann nicht aus dem Weg gehen, und auch nicht an Berater und Anwälte abgeben, wie das mancher Vorstand bei seinen Hauptversammlungen tut. Es mag also sein, dass die Marketingabteilung Deines Unternehmens den Kunden etwas vortäuschen kann, es mag auch sein, dass Deine CSR-Abteilung mancher NGO und Deine Compliance-Abteilung mancher Behörde glaubhaft vermitteln kann, dass es schon in die richtige Richtung gehe. Spätestens den Fragen Deiner Kinder am Abendbrottisch wirst Du kaum ausweichen können, wenn sie die Fragen stellen, ob Dein Unternehmen zu einem guten Planeten beiträgt, Mitarbeiter fair bezahlt, auf die Digitale Transformation ausreichend vorbereitet ist. Das macht sie zu Treibern bei diesen Themen, bei denen ein DAX-Konzern oftmals vielleicht länger braucht – auch, aber nicht nur, weil man dort meistens Entscheidungsträger vorfindet, die sich auf Grund der systemischen Rahmenbedingungen sagen „ich werde auf Quartalsbasis am Ergebnis gemessen“.
Marco Henry Neumueller: Eine aktuelle Studie der WHU kommt zum Ergebnis, dass „Deutschlands Familienunternehmen bei der Digitalisierung hinterherhinken“. Das gelte insbesondere für Zukunftstechnologien wie Blockchain und künstliche Intelligenz (KI), für Big Data und „Industrie 4.0. Wie erklärst Du Dir, dass so viele Familienunternehmen damit ihre Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel setzen?
Manouchehr Shamsrizi: Das hat sicherlich eine ganze Reihe von Gründen, darunter sowohl nachvollziehbare als auch eher erstaunliche. Ich möchte mir als Gründer nicht anmaßen, sie alle aufzuzählen und zu bewerten. Ein wesentlicher Punkt ist meiner Meinung nach aber offensichtlich: Wir haben zwar alle notwendigen Kompetenzen zu diesen Themen, und oft auf weltweitem Spitzenniveau – aber wir haben sie nicht klug verteilt. Es ist also ein Problem im Wissens- und Technologietransfer. Es ist keineswegs so, dass wir in der Bundesrepublik keine Leute hätten die wüssten, wie man beispielsweise auf Blockchain basierte Geschäftsmodelle für die Plattformökonomie aufbaut, oder wie man die heute schon verfügbaren Formen von schwacher Künstlicher Intelligenz zielführend in der Produktion nutzt. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben zu all diesen Themen jede Menge Grundlagenforschung, die weltweit führend ist. Uns gelingt der Transfer aber noch nicht ausreichend. Es bedarf der Anstrengung aller Beteiligten, um sich hier zu verbessern. Und es können und müssen sich viele Akteure einbringen, die bisher noch keine aktive Rolle spielen. Ein Beispiel ist mir hier wichtig: Als ich mein erstes Aufsichtsratsmandat angenommen habe, habe ich mich natürlich intensiv mit dessen Rolle beschäftigt. Dabei hat mich eine Zahl regelrecht schockiert: Es gab schon 2017 eine Studie die feststellte, dass 70 Prozent der Aufsichtsräte in Deutschland das Thema „Digitale Transformation“ für „sehr wichtig“ oder „wichtig“ für den zukünftigen Unternehmenserfolg halten – aber nur 4 Prozent der Befragten schätzten ihre eigenen Kompetenzen zu diesem Thema als „sehr hoch“ und nur 30 Prozent als „hoch“ ein. Wenn wir im familienunternehmerischen Mittelstand tatsächlich so eine Diskrepanz zwischen notwendigen und vorhanden Kenntnissen haben sollten, ist das vernichtend. Denn wenn der Aufsichtsrat schon nicht – wie es der Bundesgerichtshofs formulierte – seine „in die Zukunft gerichtete Kontrolle“ auch auf die direkten und indirekten Herausforderungen durch die Digitalisierung hin sicherstellen kann, können wir bei Vorstand und Belegschaft davon ausgehen? Und nebendran, das ist die Tragik, sitzen vielleicht die Universitäten und Max-Planck-Institute dieser Welt, die all die genannten Technologien und noch mehr beherrschen, oft jedoch nicht sonderlich unternehmerisch interessiert oder incentivieren sind, und bringen sich auch nicht ausreichend ein. Was ich meine ist: Wir müssen den Wissenstransfer besser organisieren, und gleichzeitig geeignete Fort- und Weiterbildungen entwickeln. Dann kann uns die Aufholjagd in der vielzitierten zweiten Halbzeit der Digitalisierung gelingen, und unsere Familienunternehmen können die entscheidenden Spielmacher sein. Auch hier wieder ein Beispiel aus der Praxis des Wissenstransfers hier an der Humboldt-Universität: Egal ob als „gamelab.berlin“ – das ich mitgegründet habe und wo wir uns u.a. mit den Technologien der Kulturtechnik Gaming beschäftigen, also Künstlicher Intelligenz, Virtueller Realität, dem Internet of Things, usw., und aus dem auch unser eigenes StartUp RetroBrain hervorgegangen ist, das Videospiele als Medizinprodukte konzipiert und vertreibt – oder als „the quantum chapter“, einer Beratung dessen Beirat ich angehöre und die sich mit dem unternehmerischen Potential der sogenannten zweiten Quantenrevolution beschäftigt, die von der Lindauer Nobelpreisträgertagung schon einmal als „die zentrale Zukunftstechnologie des 21. Jahrhunderts“ bezeichnet wurde … es sind meistens Familienunternehmen, die sich mit Kooperationsanfragen melden, und sich für neue Geschäftsmodelle interessieren. Wir brauchen als Volkswirtschaft mehr davon.
Marco Henry Neumueller: In einem von Dir im Januar 2019 veröffentlichten Artikel im Handelskammerjournal der Handelskammer Deutschland-Schweiz, Titel: „Aufsicht in Zeiten digitaler Transformationen“, plädierst Du sogar dafür, sich bewusst Gründerinnen und Gründer als Mitglieder in den eigenen Aufsichtsrat zu holen. Wieso wäre dies eine geeignete Möglichkeit für Familienunternehmen, Experten für solche Themen für sich zu gewinnen und von deren Erfahrung zu lernen? Wie könnte dies konkret aussehen?
Manouchehr Shamsrizi: Davon bin ich überzeugt, sonst hätte ich es ja nicht geschrieben. Ich glaube, dass auch das wieder ein mehrdimensionales Thema ist. Wie eben beschrieben stellt sich ja die Frage: Wie kann das Aufsichtsgremium damit umgehen? Wie möglichst schnell Kompetenz und Kapazität aufbauen, um den Vorstand und das Unternehmen angebracht zu begleiten? Gründerinnen und Gründer können, so meine These in diesem Beitrag, hier helfen. Meist haben sie tiefe Tech-Erfahrung, ohne zwingend Informatik-Professor zu sein. Jemand mit unternehmerischer Sichtweise und Erfahrung als Unternehmer, der aber gleichzeitig Technologien strategisch beurteilen und insbesondere auch Mode von Sinnvollem zu unterscheiden in der Lage ist. Diese Gleichzeitigkeit ist nicht regelmäßig und oft zu finden, bei Tech-Gründerinnen und -Gründern aber mit hoher Wahrscheinlichkeit. Idealerweise schließt sich hier übrigens auch ein anderer Kreis: Wir sprachen gerade über eine neue Anspruchshaltung in der Gesellschaft im Allgemeinen und in der nächsten Generation im Besonderen an Unternehmen als „Good Corporate Citizens“. Hier lohnt sich nun der Blick auf die sogennanten „Social Entrepreneure“, die ein gesellschaftliches Problem mit einem Geschäftsmodell – und damit oft unabhängig von Philanthropie und Staat – nachhaltig lösen möchten. Weder Wohlfahrt noch Staat sollen dabei ersetzt, sondern ergänzt werden. So argumentiert beispielsweise auch der Ökonom und Nobelpreisträger Professor Muhammad Yunus, dessen jüngstes Buch „Ein anderer Kapitalismus ist machbar: Wie Social Business Armut beseitigt, Arbeitslosigkeit abschafft und Nachhaltigkeit fördert“ ich gerade der Leserschaft dieses Blogs empfehlen möchte. Interessant ist nun diese Empirie: Bei Social Entrepreneuren findet man deutlich häufiger Geschäftsmodelle die sich „cutting edge“-Technologien bedienen als in der „normalen“ StartUp-Szene. Ich würde mit diesem Wissen heutzutage sogar also noch weiter als in meinem Beitrag vom Anfang letzten Jahres gehen und argumentieren, dass es sich womöglich für Familienunternehmen lohnt, dediziert auf Sozialunternehmer zuzugehen. Diese sind eben nicht angetreten, um zum x-ten Mal ein Geschäftsmodell zu kopieren, sondern um ein Problem mit den heutigen technischen Möglichkeiten zu lösen. Dies macht sich möglicherweise zu einer noch spannenderen Untergruppe der StartUp-Szene.
Marco Henry Neumueller: Bleiben wir bei „cutting edge“-Technologien. Der Harvard-Professor und Schöpfer des Begriffs „Disruption“, Clayton Christensen, ist erst jüngst verstorben. Er prägte im Wesentlichen die Theorie der disruptiven Innovation, die oft mit einem technologischen Fortschritt in Zusammenhang steht. Er sagte „Etablierte Firmen sollen auf Disruption reagieren, wenn sie auftritt. Aber sie sollten nicht überreagieren, indem sie ihr profitables Geschäft aufgeben.“ Machen Familienunternehmen also eigentlich alles richtig?
Manouchehr Shamsrizi: Einerseits ja, andererseits sieht sich Deutschland ja quasi mit der anderen Seite der Medaille von seiner Theorie konfrontiert: Dem „Innovator’s Dilemma“, nach dem Christensen ja auch sein berühmtestes Werk benannt hat. In ein solches manövriert sich meist der, der sehr gut in dem und sehr erfolgreich mit dem ist, was er gegenwärtig tut. Nun ist Deutschland bekannt für seine Fähigkeiten. Wir sind – um auf ein geläufiges Bild zurückzugreifen – hervorragend im Schrauben. Die industriellen Produkte „Made in Germany“, oft von familienunternehmerischen „Hidden Champion“, funktionieren gut, halten ewig, und sind innovativ. Das führt nun paradoxerweise genau zu dem erheblichen Risiko, das das „Innovator’s Dilemma“ mit sich bringt: Man wirtschaftet so profitabel, dass man sich mit der Disruption nicht beschäftigen möchte – und sogar meint, sich nicht beschäftigen zu können. Die Disruption des laufenden Geschäfts ist in vielerlei Hinsicht zu „teuer“, sowohl wirtschaftlich als auch möglicherweise sozial, also beispielsweise in Arbeitsplätzen gedacht. Genau durch diese Zurückhaltung entstehen aber die zukünftig relevanten Geschäftsmodelle, so Christensen, bei neuen Akteuren, die in ihren Entscheidungen frei von Pfadabhängigkeiten sind. Auch hier glaube ich allerdings, dass Familienunternehmen an sich eine gute Ausgangslage haben, was ich an einem Beispiel aus dem Themenumfeld der bereits erwähnten zweiten Generation an Quantentechnologien erläutern möchte: Es gibt einen Automobilzulieferer, Familienunternehmen. Dieses Unternehmen finanziert ganz viele Forschungskooperationen, die sich mit Photonik und Quantenoptik beschäftigen. Darüber hinaus hat dieses mittelständische Unternehmen angefangen, über eine neue Entität in StartUps zu investieren. Der Eigentümer erklärte – so haben wir es uns sagen lassen – sogar seiner Belegschaft, dass das Ziel dieser Kooperationen und Investitionen sei, selbst der „Disruptor“ des eigenen, hochprofitablen heutigen Geschäftsmodells zu werden. Das ist schon ein spannender, ungewöhnlicher, und vielleicht auch schmerzhafter Schachzug für ein Familienunternehmen – aber vielleicht ein unmöglicher für kurzfristig incentivierte Börsenunternehmen. In einer Phase, in der man es sich leisten kann, da man profitabel ist, solche Forschungen und Investitionen zu finanzieren, das gelingt einem Familienunternehmen vermutlich eher – vorausgesetzt es gibt hierfür die Bereitschaft und die Erkenntnis der Handlungsnotwendigkeit, wofür wiederum die eben besprochenen Kompetenzen an geeigneterer Stelle hilfreich sein können.
Übrigens ist ein späteres, weniger bekanntes Werk von Clayton Christensen für Familienunternehmen beziehungsweise Unternehmerfamilien vielleicht sogar noch spannender. Denn in „How Will You Measure Your Life?“, das er nach einer Krebserkrankung und einem Schlaganfall geschrieben hat, stellt er eine spannend These auf: Er habe als Professor an der Harvard Business School jahrzehntelang erklärt, dass man alles messen und vergleichen können muss, um es erfolgreich zu managen und Wachstum sicherstellen zu können. Er stelle nun aber fest, dass auf diese Weise unberücksichtigt bleibt, was nicht messbar ist – dass aber am Ende der Wert eines Lebens, als Familienvater oder Unternehmer, ja durchaus eher das sei, was nicht messbar ist: Die Beziehung zur Familie, zum Umfeld, das Miteinander in und Engagement für die Gesellschaft. Und die Frage, ob man auch hier zur Vermehrung und zum Wachstum beigetragen hat. Solche Überlegungen hört man interessanterweise auch sowohl bei Unternehmerfamilien, als auch nach meinem Eindruck bei einer neuen Generation von Gründern, die das Gründen und Skalieren ihres Geschäftsmodells und einen Verkauf nach wenigen Jahren zwar ganz nett und legitim finden, sich aber auch fragen, welche Werte genau sie haben skalieren lassen. Man fragt sich, ob man hinterher tatsächlich glücklicher ist. Diese Überlegungen können eine ganz spannende Basis für einen Austausch zwischen Familienunternehmen und Start-ups bieten.
Marco Henry Neumueller: Sollten sich Familienunternehmen also Deiner Meinung nach mehr mit Start-ups zusammentun? Was können Sie von diesen lernen?
Manouchehr Shamsrizi: Dazu habe ich tatsächlich eine eindeutige Meinung: Das sollte noch viel mehr stattfinden. Es ist ja durchaus bezeichnend, dass es in der Start-up Szene Initiativen wie den „New Mittelstand“ gibt. Man hört inzwischen auch ständig, dass Investoren und Gründer auf der Suche nach „Zebras“ sind, als Gegenmodell zu Einhörnern. Die Idee dahinter: Einhörner sind fantastisch, aber eben sowohl in der Literatur als auch in der StartUp-Welt haben sie Seltenheitswert, und werden kaum wirklich gesehen. Manche verschwinden auch schnell wieder. Zebras hingegen sind zwar langweilig – also ohne Milliardenbewertung und vielleicht eher mit inkrementellen Fortschritten als mit Disruptionen beschäftigt – aber real. Wir finden sie bei uns zwar um jede Ecke, man muss sich also durchaus bemühen, um sie zu finden, und die meisten Pferde in der Nachbarschaft sind keine Zebras, sie lassen sich auch nicht „ummalen“. Aber wir wissen sicher, dass es sie gibt, und wo sie zu finden sind. Vielleicht, so die Argumentation, sollten wir also eher die Zusammenarbeit mit Zebras denn mit Einhörnern anstreben. Ich bin davon überzeugt, dass Familienunternehmen für solche Gründer in der Zukunft viel stärker als bisher ideale Investoren sein können – und werden: Zum einen spielt der Generationenwechsel hier in die Karten, denn die Nähe zwischen vielen jungen Nachfolgern und gleichaltrigen Unternehmensgründern ist logischerweise eine andere als bisher. Zum anderen gibt es eine Diskussion, die in Deutschland noch gar nicht so richtig angekommen zu sein scheint: In den USA ist die Venture Capital Szene zum Teil sehr in die Kritik geraten. Zum einen, da sie es nicht geschafft hat, Diversität usw. aufzubauen, aber eben auch aus rein wirtschaftlicher Betrachtung. Denn die Ergebnisse der VCs sind teilweise sehr ernüchternd, Ebenso sind, als die Forschung angefangen hat sich zu fragen, welche Corporate Incubators und Accelerator denn wirklich funktioniert haben, sind nicht allzu viele davon als echte Erfolgsmodelle übriggeblieben, weder für die Konzern- noch für die StartUp-Seite. Familienunternehmen hingegen können wie wenig andere Akteure für echtes „Smart Money“ stehen: Es werden in diesem Fall nicht nur Geld überwiesen, sondern auch Marktzugänge, Fachexpertise, und operative Erfahrungen zur Verfügung gestellt. Ein StartUp gewinnt damit einen langfristig denkenden Mitgesellschafter und Partner, und das Familienunternehmen selbst erlebt in der Kooperation mit einem StartUp eine „Frischzellenkur“ – und womöglich eine kluge Möglichkeit, das eigene „Innovator’s Dilemma“ zu lösen.
Marco Henry Neumueller: Lieber Manou, ich danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.
Über Manouchehr Shamsrizi
Manouchehr Shamsrizi, M.P.P., FRSA ist „among the most publicly prominent voices of Germany’s younger generation“ (Washington Post) und gilt als “innovativer Visionär” (TEDx). Für das Wirtschaftsmagazin CAPITAL, zu deren „Jungen Elite – 40 unter 40“ Shamsrizi zählt, ist er ein „Überflieger“ und ein „Mastermind“. Er engagiert sich als Mitglied verschiedener ThinkTanks zu Fragen der Digitalisierung und Gerechtigkeit, darunter für den Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, und wurde als einer von 100 Gründern aus Europa zu Präsident Obama’s Global Entrepreneurship Summit ins Silicon Valley eingeladen. Er ist Co-Founder des „gamelab.berlin“ am Exzellenzcluster der Humboldt-Universität zu Berlin und des Hamburger Social-StartUps RetroBrain R&D GmbH, sowie Ariane de Rothschild Fellow of Innovative Entrepreneurship der University of Cambridge, Global Justice Fellow der Yale University und Fellow of the Royal Society of Arts. Darüber hinaus lehrt er zur „Zukunft von Blockchain, Gamification, Virtual Reality und Künstliche Intelligenz als gesellschaftliche Treiber“, u.a. an der Leuphana Universität Lüneburg. Er initiierte mit den Gründern des Wacken Open Air ein Austauschforum für Heavy-Metal-hörende Führungskräfte, kämpfte mit der Stiftung für die Rechte zukünftiger Generationen vor dem Bundesverfassungsgericht für ein Kinderwahlrecht, und ist Beirat der „the quantum chapter“-Initiative für die gesellschaftliche Nutzung von Quantentechnologien. Shamsrizi engagiert sich u.a. als Mitglied des Gesundheitswirtschaftsausschusses der DIHK, als Jurymitglied des „Digitalen Gesundheitspreises“ von Novartis, als Kuratoriumsmitglied des „Museum am Rothenbaum“, und als Vorsitzender des Fachbeirats des Malteser Campus St. Maximilian Kolbe.