Dr. Marco Henry Neumueller mit Prof. Dr. Dieter Hundt

FiFo Talk mit Dieter Hundt über seinen Einstieg bei Allgaier, das Loslassen bei Übergang auf einen Fremdmanager und seine Bemühungen um die Aufhebung der sog. „EU-Sanktionen“ gegen Österreich

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Senator h.c. Prof. Dr. Dieter Hundt ist Hauptgesellschafter und Aufsichtsratsvorsitzender der Allgaier-Group in Uhingen und war 1996 bis 2013 Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA).

Marco Henry Neumueller: Lieber Herr Professor Hundt, das Unternehmen Allgaier wurde 1906 von Georg Allgaier gegründet und nach seinem Tod von seiner Familie weitergeführt. 1975 kamen Sie als Gesellschafter und alleiniger Geschäftsführer ins Unternehmen. Wie kam es dazu?

Dieter Hundt: Dazu muss man die Historie betrachten: Ich bin in Uhingen aufgewachsen und habe hier bis zu meinem Abitur 1958 im Elternhaus gelebt. Mein Vater war seit Ende der 1930er Jahre im Unternehmen Allgaier angestellt und arbeitete eng mit der zweiten Generation der Gesellschafter zusammen. Georg Allgaier, der Gründer, hatte zwei Söhne. Einer davon war Erwin Allgaier. Er und mein Vater haben zusammen an der Maschinenbauschule in Esslingen studiert. Sie haben sich dort kennengelernt und aus der entstandenen persönlichen Freundschaft kam es zur Anstellung meines Vaters im Unternehmen, wo er sich im Laufe der Jahre zum Geschäftsführer Werkzeugbau hochgearbeitet hat. Uhingen war damals ein kleines Dorf, in dem fast jeder jeden kannte. Durch die Arbeit meines Vaters im Unternehmen gab es auch eine private Verbindung zur Familie Allgaier. Ich habe nach dem Abitur Maschinenbau an der ETH Zürich studiert. Nach Studium und Promotion begann ich meine Berufstätigkeit 1964 bei AEG Telefunken als Assistent des Vorstands für Kernenergie.  Anfang der 1970er Jahre kam es zur Fusion des Turbinen- und Reaktorbereichs von AEG Telefunken und Siemens zur Kraftwerk Union AG, die dann bald in die Siemens-Organisation überging. So kam ich ohne vertragliche Veränderung von AEG zu Siemens.

Allgaier hatte im Krieg Rüstungsgüter gefertigt. Kartuschen für Bomben. Als die Amerikaner 1945 in Uhingen einmarschierten, wurde die Produktion für einige Monate komplett stillgelegt. Erwin Allgaier war mit einer Tochter der Familie Kaelble verheiratet. Das Unternehmen Kaelble hatte sich schon seit einigen Jahren im Traktorenbau engagiert. Durch diese Verbindung und einem persönlichen Kontakt Erwin Allgaiers zu Ferdinand Porsche entstand der Plan, dass Allgaier in Kooperation mit Porsche in  die Fertigung von Traktoren einsteigt; die Allgaier Porsche Traktoren mit dem Kürzel AP gefolgt von der jeweiligen PS-Zahl. Eine kluge Entscheidung, da Deutschland nach dem Krieg völlig darniederlag und sich voraussichtlich die Landwirtschaft  als erstes wieder positiv entwickeln würde. Die mit Porsche vereinbarte Arbeitsteilung sah vor, dass Porsche Motor, Getriebe und Achse liefert und Allgaier die Karosserieteile sowie die Montage übernahm. Diese Gemeinschaftsproduktion war über viele Jahre äußerst erfolgreich. Allerdings war ab Mitte der 1960er Jahre die Konkurrenz der erfahrenen Traktorenbauer Fahr, Fendt, Ford, John Deere und anderen zunehmend übermächtig, mit denen Allgaier von der Finanzkraft nicht mithalten konnte. Der Traktorenbau wurde deshalb an den Porsche-Diesel-Mannesmann Konzern verkauft.

Der Rückzug aus dem Traktorenbau bedeutete für Allgaier einen erheblichen wirtschaftlichen Rückschlag. Der Werkzeugbau lief erfolgreich, aber Allgaier hatte darüber hinaus kein eigenes Produkt. Unter der Führung von Erwin Allgaier wurde anschließend viel entwickelt. Beispielsweise die erste deutsche Windkraftanlage, ein hochwertiger Webstuhl, Münzwechselautomaten und Autowaschanlagen. Aber keines dieser Produkte erlangte Marktreife. Die Kosten stiegen, aber die Umsätze fehlten. Dadurch kam das Unternehmen zunehmend in eine außerordentlich schwierige finanzielle Situation. Die Familie Allgaier kannte meinen beruflichen Werdegang  und kam in dieser schwierigen Zeit mit der Frage auf mich zu, ob ich nicht die Verantwortung für das Unternehmen übernehmen würde. Als ich erstmals mit diesem Thema konfrontiert wurde,  löste es ein mitleidiges Lächeln aus. Ich war zwischenzeitlich in der Ebene unter dem Vorstand bei Siemens zuständig für den Siedewasserreaktorbereich, hatte eine interessante Position und eine aussichtsreiche Perspektive.

Als dann Anfang der 70er Jahre weitere wirtschaftliche Schwierigkeiten und die erste Ölpreiskrise Deutschland belasteten, wurde mir bewusst, in welch schwieriger und gefährlicher Situation Allgaier steckte. Ich habe dann zusammen mit meiner Frau eine im Nachhinein wahnwitzig erscheinende Entscheidung getroffen. Als Uhinger konnte ich mich nicht damit abfinden, dass Allgaier, das größte Unternehmen im Ort, plötzlich nicht mehr existieren sollte. Ich habe mich mit nicht unbeträchtlichem Gehaltsverzicht und unübersehbaren Risiken dazu entschlossen, bei Allgaier einzusteigen, obwohl ich jung verheiratet war und unsere Kinder gerade einmal fünf und acht Jahre alt waren. Der Umsatz lag durch den Werkzeugbau bei etwa umgerechnet 20 Millionen Euro. Bis zum Jahre 2008 war ich für das Unternehmen operativ verantwortlich und konnte in diesem Zeitraum den Umsatz auf ca. 260 Millionen Euro steigern. 2007 trat Helmar Aßfalg ins Unternehmen ein und übernahm im Jahre 2008 die operative Führung, als ich in den Vorsitz des Aufsichtsrats wechselte.

Dr. Marco Henry Neumueller mit Prof. Dr. Dieter Hundt
Dr. Marco Henry Neumueller mit Prof. Dr. Dieter Hundt

Marco Henry Neumueller: Haben Sie den Wechsel jemals bereut?

Dieter Hundt: Nein, ganz und gar nicht. Ich war begeistert, wie schnell in einem mittelständischen Unternehmen im Vergleich zum Konzern Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Ich habe den Einstieg bei Allgaier insbesondere deshalb nie bereut, weil die engagierten Mitarbeiter/innen mit mir zusammen eine außerordentlich erfolgreiche Unternehmensentwicklung mit einem sehr guten Betriebsklima über einen langen Zeitraum sicherstellen konnten, in dem sich das Unternehmen von einem handwerklichen Betrieb zu einem anerkannten Geschäftspartner für Kunden in vielen Ländern entwickelt hat.

Marco Henry Neumueller: Nicht selten scheitern Fremdmanager in Familienunternehmen. Was muss man Ihrer Meinung nach mitbringen, um als familienexterner Manager erfolgreich zu sein? Herr Aßfalg scheint diese Attribute zweifelsohne mitgebracht zu haben. Immerhin ist er seit 12 Jahren Geschäftsführer.

Dieter Hundt: Ich würde Ihre Frage gerne etwas erweitern und hinzufügen, dass beide Seiten – der neue Geschäftsführer genauso wie der ausscheidende, der dann Gesellschafter bleibt, Voraussetzungen erfüllen müssen. Natürlich muss der neue Geschäftsführer die notwendigen fachlichen Kompetenzen und die persönliche Integrität mitbringen und die Inhaber überzeugen, dass er der Aufgabe gewachsen ist. Auf der anderen Seite muss der Vorgänger auch loslassen können. Das ist ein ganz entscheidender Punkt. Dabei muss er dem neuen Geschäftsführer ausreichend Freiheiten für Entscheidungen einräumen – innerhalb eines vorgegebenen Rahmens. Das verstehe ich unter Loslassen. Wenn der familienfremde Geschäftsführer ständig Hinweise erhält, wie er was zu machen hat, wird dies mit hoher Wahrscheinlichkeit kein gelungener Übergang. Das führt zu Unzufriedenheit der Gesellschafter und der neue Geschäftsführer fühlt sich eingeschränkt in seinem Tun. Wichtig ist, dass ein hohes Vertrauensverhältnis zwischen beiden aufgebaut wird. Vorteilhaft ist meines Erachtens, wenn die Möglichkeit gegeben ist, dass die früher operativ verantwortliche Person danach noch eine gewisse Kontroll- und Überwachungsfunktion im Rahmen einer Position im Aufsichts- oder Beirat ausüben kann. Der neue, familienfremde Geschäftsführer muss aber schnell alleine laufen lernen.

Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen zeichnen sich häufig dadurch aus, dass viele Mitarbeiter 20+ Jahre Betriebszugehörigkeit feiern. Ist die lange Zugehörigkeit gut für ein Unternehmen oder sollte häufiger Mal frischer Wind von außen geholt werden – insbesondere, wenn man berücksichtigt, wie schnell sich manche Themen entwickeln, die dann möglicherweise ganz andere Kompetenzen erfordern.

Dieter Hundt: Eine langjährige, treue Belegschaft ist grundsätzlich ein gutes Zeichen. Das zeigt, dass die Atmosphäre sowie das Klima im Unternehmen gut sind und ist gleichzeitig eine Garantie dafür, dass vorhandene Erfahrung im Unternehmen verbleibt und in der Zukunft genutzt werden kann.

Auf der anderen Seite ist es aber genauso wichtig, in einem angemessenen Umfang immer wieder frischen Wind ins Unternehmen zu bringen. Das Verhältnis sollte ausgewogen sein. Eine zu hohe Fluktuation  ist  schädlich für das Unternehmen. Es bedeutet Erfahrungsverlust und das Image des Unternehmens leidet darunter. Auf der anderen Seite kann es jedoch genauso schädlich sein, wenn kein frischer Wind Verkrustungen weg bläst. Dann besteht die Gefahr, dass erforderliche Entwicklungen verpasst werden. Eine Quote lässt sich jedoch nicht bestimmen.  Allein neue Produkte bzw. die Weiterentwicklung bestehender Produkte setzen häufig voraus, dass auch Erfahrung von außen benötigt wird.  Das gilt beispielsweise für die Entwicklung der IT in den letzten  Jahren.  Hierzu muss Kompetenz von außen in ein Unternehmen geholt werden.

Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen und Mittelständlern wird vielfach fehlende Innovations- und Digitalisierungsfähigkeit unterstellt. Wie kommt es zu dieser negativen Einschätzung?

Dieter Hundt: Viele Familienunternehmen gehören zu der Branche des Handwerks. Möglicherweise ist dort der Druck zur Digitalisierung teilweise geringer als in der Industrie. Wenn ich für unsere Branche spreche und dabei an unsere Produkte als Automobilzulieferer und Maschinenbauer denke, ist der Zwang von außen extrem stark. Früher erhielten wir als Zulieferer Zeichnungen für die Werkzeugauslegung für ein Dach oder einen Kotflügel. Heute erhalten wir Datensätze für das Bauteil. Aus diesen Daten wird das entsprechende Werkzeug konstruiert und gebaut. Gleichzeitig erfolgt digital die Überprüfung, ob die vorgeschriebenen Toleranzen eingehalten werden oder ob Differenzen bestehen. Aus den Daten wird dann die Maschinenarbeit für die Nacharbeit gesteuert. Auch im Maschinenbau haben wir bei Allgaier digitale Voraussetzungen geschaffen. Verschleißteile melden heute, nach welcher Betriebszeit ein Austausch zu erfolgen hat und nennen Referenz- oder Bestellnummer, damit schnell und unbürokratisch das Ersatzteil bestellt werden kann.

Ich bin der Meinung, dass der deutsche Mittelstand außerordentlich innovativ ist. Wir haben in Deutschland nicht nur viele Hidden Champions, sondern wir verfügen häufig auch über die am weitesten entwickelten Produkte. Aber gerade in der Digitalisierung besteht häufig noch Luft nach oben. Nicht vergessen werden darf aber auch, dass die Ertragskraft in Familienunternehmen des Mittelstands angespannt ist, und zusätzlich benötigte fachlich qualifizierte Mitarbeiter häufig teuer sind.

Ich kann mir die genannten Ergebnisse der Studie eventuell nur so erklären, dass kleine und kleinste Unternehmen einbezogen wurden, bei denen die Notwendigkeit der Digitalisierung noch nicht ausreichend gesehen wird. Mittlere und größere Unternehmen können es sich nicht leisten, die Weiterentwicklung zu vernachlässigen. Gerade in der Metall- und Elektroindustrie ist der Druck immens.

Marco Henry Neumueller: Worauf sind Sie in Ihrem Leben rückblickend richtig stolz?

Dieter Hundt: Besonders stolz bin ich auf einen Erfolg außerhalb meiner beruflichen und verbandlichen Verantwortung. Im Jahr 1999 gab es in Österreich eine Nationalratswahl, bei der die FPÖ, die stark rechts zu verorten war, durch Jörg Haider sehr erfolgreich abgeschnitten hat. Die ÖVP, ähnlich unserer deutschen CDU, hat es geschafft, obwohl sie nicht Wahlsieger war, unter Dr. Wolfgang Schüssel als Bundeskanzler eine Koalitionsregierung mit der FPÖ zu bilden. Das hat innerhalb der EU dazu geführt, dass Österreich mit Sanktionen belegt, also quasi geächtet wurde. So auch von Deutschland. Das war zu der Zeit, als Gerhard Schröder Bundeskanzler war, und ging so weit, dass in Ausschüssen der EU die österreichischen Vertreter bewusst ignoriert und bei Konferenzen in Brüssel oder Straßburg nicht einmal begrüßt wurden. Es war eine richtige Ächtung, die unter dem Begriff „Sanktionen der EU-XIV gegen Österreich“ in die Geschichte einging und zur Folge hatte, dass die 14 Regierungen die bilateralen Beziehungen zur österreichischen Regierung auf ein Mindestmaß reduzierten.

Meine Frau und ich sind österreichaffin. Wir haben seit vielen Jahren ein Ferienhaus in Österreich und ich habe zudem aktiv in der Deutschen Handelskammer in Österreich mitgearbeitet. Darüber hinaus hatte ich durch meine Position als Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) einen guten Draht zu Gerhard Schröder und auch zu Wolfgang Schüssel. Ich konnte und wollte damals nicht akzeptieren, dass wir als Deutsche zu unserem Nachbarn Österreich mehr oder weniger jeden Kontakt abbrechen. Im Jahr 2000 habe ich immer wieder über meine Verbindungen zu Schüssel und Schröder versucht, die beiden Kanzler zusammenzubringen. Deutsche und Österreicher sind sich in ihrer Ethik und Moral wesensähnlich, sie sprechen dieselbe Sprache. Ich hielt diesen Zustand für untragbar. Beide haben mir gegenüber aber immer wieder betont, dass sie den jeweils anderen nicht einladen können, ohne das Gesicht zu verlieren. Als ich eines Abends wieder im Kanzleramt mit Gerhard Schröder zusammensaß und über ein aktuelles politisches Thema diskutierte, habe ich zum x-ten Mal einen erneuten Versuch unternommen. Schröder war gut gelaunt und ich merkte, dass ihn dieses Thema sichtlich quälte. An diesem Abend kam mir die rettende Idee. Die Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände führt jedes Jahr den Arbeitgebertag in Berlin durch. Als Präsident war ich Gastgeber. Ich schlug Schröder vor, ihn und Schüssel als Redner einzuladen. Damit würden sie sich auf neutralem Terrain zum ersten Mal wieder persönlich begegnen. Ich schlug weiter vor, im Hotel Estrel in Berlin, in dem der Arbeitgebertag stattfand, anschließend mit beiden Kanzlern in einem der Konferenzräume zusammen zu kommen. Schröder überlegte kurz, stand dann auf und gab mir die Hand mit den Worten: „Wenn Wolfgang Schüssel mitmacht, dann machen wir das so.“ So kam es und Wolfgang Schüssel hat dieses Ereignis später auch in seinen Memoiren festgehalten. Auf dieses erste Zusammentreffen der Kanzler der beiden Länder war und bin ich sehr stolz.

Marco Henry Neumueller: Bitte beenden Sie den Satz: Operativ in der Geschäftsleitung des eigenen Unternehmens tätig gewesen zu sein, bedeutet für mich…?

Dieter Hundt: …ein Höchstmaß an Verantwortung für den Unternehmenserfolg – sowohl im Interesse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch im eigenen. Im eigenen vor allem schon deshalb, weil Eigentümerunternehmer das volle Risiko für das Unternehmen in finanzieller Hinsicht tragen.

Marco Henry Neumueller: Ich danke Ihnen für dieses offene und sehr persönliche Gespräch.

Über Senator h.c. Prof. Dr. Dieter Hundt

Dieter Hundt wurde 1938 in Esslingen am Neckar geboren. Nach dem Abitur begann Hundt ein Maschinenbau-Studium an der ETH Zürich, das er dort mit dem Diplom abschloss. Darauf folgte die Promotion am Betriebswissenschaftlichen Institut der ETH. Seine berufliche Laufbahn begann Hundt 1964 bei AEG-Telefunken AG in Frankfurt/Main. Nach der Fusion der Turbinen- und Reaktorabteilungen von AEG Telefunken und Siemens zur Kraftwerk-Union AG stieg er bis zum Bereichsleiter für Siedewasserreaktoren auf. 1975 wechselte er nach Uhingen, wo er als geschäftsführender Gesellschafter des heute international erfolgreich operierenden Automobil-Zulieferers “Allgaier-Werke GmbH ” tätig wurde und ein Jahr später zunächst zum alleinigen geschäftsführenden Gesellschafter avancierte. Neben seiner beruflichen und unternehmerischen Tätigkeit war Hundt auch in der Verbandsarbeit aktiv. 1988 wurde er zum Vorsitzenden des “Verbandes der Metallindustrie Baden-Württembergs” (VMI), dem er bis 1996 vorstand, gewählt. Ab 1990 war Hundt Mitglied im Präsidium der “Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände” (BDA) in Köln. 1994 übernahm er die Position des Präsidenten der “Landesvereinigung Baden-Württembergischer Arbeitgeberverbände” in Stuttgart und 1996 wurde der erfahrene Verbandsfunktionär und Tarifpolitiker Präsident der BDA. Dieses Amt hatte er bis 2013 inne.

Hundt erhielt zahlreiche Auszeichnungen. Im Jahr 2000 beispielsweise wurde ihm für seine Bemühungen um die Aufhebung der sog. „EU-Sanktionen“ gegen Österreich das Große Silberne Ehrenzeichen mit dem Stern für Verdienste um die Republik Österreich  verliehen. Vom deutschen Bundespräsidenten erhielt er u.a. das Verdienstkreuz mit Stern und Schulterband des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland.

Dieter Hundt ist verheiratet und Vater von zwei Kindern.

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