Dr. Marco Henry Neumueller, Dr. Michael Radke und Dr. Andreas Albath

FiFo Talk mit Andreas Albath und Michael Radke über ein stark diversifiziertes Familienunternehmen, die Zusammenarbeit mit einem leistungsstarken Beirat und ihre Ratschläge für familienfremde Manager

Dr. Andreas Albath ist Beiratsvorsitzender, Dr. Michael Radke ist CEO der Hörmann Gruppe in Kirchseeon

Marco Henry Neumueller (links im Bild): Das 1955 gegründete Familienunternehmen Hörmann ist heute in vier Geschäftsbereichen aktiv. Können Sie diese bitte kurz beschreiben. Mehr als zwei Drittel des Gesamtumsatzes erwirtschaftet der Bereich Automotive? Wie geht es dem Unternehmen in diesen Zeiten, in denen es vielen Zulieferern überhaupt nicht gut geht?

Michael Radke (Bildmitte): Die Hörmann Gruppe ist ein sehr breit diversifiziertes Unternehmen. Es besteht aus 27 einzelnen Gesellschaften, die wir in vier Geschäftsbereiche gegliedert haben. Hörmann Automotive ist  der größte Geschäftsbereich, der im Jahre 2019 nahezu 380 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftete. Der Bereich Engineering beinhaltet verschiedene Disziplinen  von Engineering-Gesellschaften  und steuert inzwischen mit rund 87 Millionen Euro zum Gesamtumsatz bei. Der zweitgrößte Geschäftsbereich ist der Bereich Communications,  inzwischen über 108 Millionen Euro stark, der sich im Schwerpunkt mit Kommunikationstechnik und der Bahntechnik auseinandersetzt. Der vierte Bereich Services ist der jüngste Bereich. Er wurde im Jahre 2017 ins Leben gerufen und beschäftigt sich mit dem  Industrial Services mit Fokus auf die Automobilindustrie. Sie haben in Ihrer Frage auch das im Moment schwierige Umfeld bedingt durch die Corona-Pandemie angesprochen: im Geschäftsbereich Automotive sind wir als Zulieferer der Nutzfahrzeugindustrie tätig, insbesondere für die Hersteller von großen schweren LKWs, aber auch für die Land- und Baumaschinenindustrie. Diesen Bereich hat es zu Beginn der Pandemie stark getroffen. In den Monaten März, April und Mai des Jahres 2020 hatten wir sechs Wochen Betriebsstilllegung bei den großen OEMs; dies hat sich natürlich auch bei uns kräftig ausgewirkt. Der Bereich Automotive hat daher im vergangenen Geschäftsjahr einen hohen  Verlust erwirtschaftet. Die Stärke der Hörmann Gruppe ist jedoch die breite Diversifikation. Die Bereiche Communication  und Engineering waren im vergangenen Jahr sehr erfolgreich, so dass wir die Verluste mehr als kompensieren konnten und die Hörmann Gruppe auch das außerordentlich schwierige Geschäftsjahr 2020 mit einem deutlich positiven Ergebnis abschließen wird. So gesehen hat uns unsere breite Diversifikation in der Krise sehr geholfen. 

Andreas Albath (rechts im Bild): Hier zeigt sich auch ein interessanter Unterschied zu den börsennotierten Kapitalgesellschaften. Investoren am Kapitalmarkt forcieren die Aufspaltung und Konzentration auf die Kerngeschäftsbereiche. Daimler und Siemens sind da in Deutschland besonders prominente aktuelle Beispiele. Die Kapitalmarktlogik ist ja auch durchaus nachvollziehbar. Bei Familienunternehmen liegt der Vorteil darin, dass sie hier freier sind, ihre langfristige Strategie verfolgen zu können. Gerade wenn man ein Portfolio von Geschäften mit unterschiedlichen Zielsegmenten hat, die sich auch im Konjunkturzyklus unterscheiden, kann man eine besondere Stabilität gewinnen. Dies ist bei der diversifizierten Hörmann-Gruppe der Fall; dies hat sich im vergangenen Jahr spürbar ausgezahlt.

Michael Radke: Das prägt gerade Familienunternehmen. Der langfristige Erhalt ist das höchste Gut. Man nimmt dabei eher in Kauf, dass man vermutlich nie Spitzenrenditen erwirtschaftet. Bei einer derart hohen Diversifikation und mehr als 27 Gesellschaften hat irgendein Bereich immer ein Problem und gerät unter Ergebnisdruck. Aber in einer Rezession oder Wirtschaftskrise gleicht sich dieses Portfolio eben auch gut aus und ist hinsichtlich einer langfristigen Stabilität zuträglich.

Marco Henry Neumueller: Welchen Stellenwert hat die Digitalisierung im Unternehmen? Über welche Erfolge können Sie berichten?

Michael Radke: Das Thema Digitalisierung ist ein großes Wort, und es ist immer die Frage, wie man es interpretiert. In unserem Geschäftsbereich „Communication“ ist das Thema Digitalisierung ein Bestandteil des Geschäftsmodells. Beispielsweise stellt die Funkwerk Systems aus Kölleda, die Teil unseres Portfolios ist, Kommunikationselektronik für den Zugfunk her. GSM-R ist ein digitales Mobilfunksystem und wird  schrittweise  auf den neuen Mobilfunkstandard 5G umgestellt. Genau genommen ist das auch heute schon sehr stark von Software geprägt. Dann haben wir noch zwei  weitere Einheiten in der Funkwerk AG: Eine stellt Videosysteme Softwaresysteme für das Videomanagement her, das beispielsweise bei der Europäischen Zentralbank im Einsatz ist, um 5.000 Kameras anzusteuern und auszuwerten. Eine weitere  Einheit stellt Fahrgastinformationssysteme her, die die Fahrgäste auf den Bahnhöfen darüber informieren, ob ein Zug rechtzeitig abfährt oder mal wieder in umgekehrter Zugreihenfolge verkehrt. Das Kernelement dort ist auch Software.

Dann gibt es noch zwei weitere Einheiten, die durch Digitalisierung geprägt sind: Die Hörmann Logistik ist im Engineering  tätig und stellt Logistiksysteme her. Auch dort ist das Kernelement die Software – das Lagerinformations- und -steuerungssystem. Darüber hinaus gibt es die Hörmann Services im Bereich der Automatisierungstechnik. Dort werden beispielsweise die Automobilwerke von Volkswagen im Raum Wolfsburg und Salzgitter mit Roboter- und Automatisierungstechnik unterstützt. Das sind Ansätze der Digitalisierung; das geht heute natürlich viel weiter, wenn man über Künstliche Intelligenz spricht, über Robotics oder über digitale  Fertigungsanlagen für Industrie 4.0. Hinsichtlich eines wirklich digitalen Unternehmens  hat die Hörmann Gruppe sicherlich noch ein ordentliches Stück Weg zu gehen. Um diesen Weg konsequent voranzubringen, haben wir uns im letzten Jahr entschlossen, eine Hörmann Digital GmbH als Start-up zu gründen, die  begonnen hat, digitale Geschäftsmodelle der einzelnen Einheiten  zu unterstützen. Wir haben dort ein Förderprinzip entwickelt, um den operativ geprägten Einheiten den Weg zur Digitalisierung zu erleichtern: Wenn eine Einheit eine gute Geschäftsidee in Richtung Digitalisierung hat, wie zum Beispiel Predictive Maintenance oder Condition Monitoring, dann unterstützen wir diese Idee, indem wir 50% Förderung für dieses Projekt aus der Holding heraus subventionieren; 50% muss die Einheit selbst einbringen. Die Digitalisierung in unserer Firmengruppe wird also sehr stark über die Hörmann Digital GmbH vorangetrieben, um die eher „mechanisch geprägten“ Einheiten schrittweise in die neue Welt zu führen.

Andreas Albath: Wir kommen in Deutschland, gerade wenn man den Blick auf den Mittelstand lenkt, in ein entscheidendes Jahrzehnt der Digitalisierung. Die technologischen Entwicklungen und das Mitte der 1990er Jahre für den breiten Markt relevant gewordene Internet hat gesamte Branchen grundlegend gewandelt. Beispielsweise die Medienindustrie, die Musikindustrie etc.. In den industriellen Kernbranchen, in denen ja gerade auch der deutsche Mittelstand sehr erfolgreich ist, wo typischerweise physische Güter produziert werden, ist dies nicht so offensichtlich. Daher war das auch lange kein so entscheidendes Thema. Das birgt natürlich die Gefahr, gerade wenn man in den letzten 10 oder 15 Jahren sehr erfolgreich gewesen ist, dass man diese Herausforderung relativiert. Selbst wenn man der Auffassung sein sollte, dass es das eigene Unternehmen nicht so unmittelbar berührt, gibt es genügend Beispiele, die einem Gegenteiliges beweisen. Das iPhone ist zunächst einmal ein Mobilfunktelefon. Und dennoch hat Apple als Newcomer das Geschäftsmodell der Branche komplett verändert. Man frage ehemals Verantwortliche von Blackberry oder Nokia, welcher  Fehleinschätzung man schnell unterliegen kann.  Es ist ein großer Irrtum zu denken, das geht uns nicht wirklich grundlegend an. Und selbst wenn das physische Gut, das ich herstelle, auch zukünftig mehr oder weniger das gleiche bleibt, ist die konsequente Digitalisierung der gesamten Prozesskette und der Wertschöpfung eine zentrale Notwendigkeit, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Denken Sie z.B. an alles was im Bereich Maintenance und Datennutzung im Maschinenbau möglich wird, auch um das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Oft genug ist das Bewusstsein für die Dringlichkeit für das eigene Geschäft nur eingeschränkt gegeben. Es ist natürlich auch die Frage, ob man die Ressourcen, das Know-how im Unternehmen überhaupt hat. Das ist eine aktuelle Herausforderung für den produzierenden Mittelstand und natürlich auch für die Hörmann-Gruppe. Eine Zukunftsaufgabe, der man sich stellen muss.

Michael Radke: Um die digitale Zukunft aktiv zu gestalten, haben wir  jüngst auch einen industrieerfahrenen Chief Digital Officer rekrutiert, der das Thema vorantreiben soll.

Andreas Albath: Das ist eine wichtige Entscheidung gewesen. „Digitale Transformation“ muss ausgehend von der Unternehmensspitze zu einer Priorität im gesamten Unternehmen gemacht werden. Und gerade in einer bewußt sehr dezentral geführten Unternehmensgruppe eine Voraussetzung und zugleich Herausforderung, auch die Talente bei den Mitarbeitern zu identifizieren, die dazu einen wichtigen Beitrag leisten können.  

Marco Henry Neumueller: Herr Albath, das Unternehmen verfügt über einen Beirat, dessen Mitglieder – was nicht bei allen Familienunternehmen der Fall ist – auf der Internetseite veröffentlicht werden. Nach welchen Kriterien erfolgt die Auswahl der Beiratsmitglieder und welche Aufgaben haben diese?

Andreas Albath: Die Hörmann-Gruppe hat schon sehr lange einen weit überwiegend mit Externen besetzten Beirat mit ganz unterschiedlichen Erfahrungshintergründen, die unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen einbringen können. Eigentlich schon lange in einer Form, die man in gewisser Weise heute als vorbildlich empfindet. Nicht das klassische „Friends & Family“-Modell: Mein Anwalt, mein Steuerberater, mein Banker. Man hat sich bewusst Menschen in den Beirat geholt, die einen echten Mehrwert für die Unternehmensentwicklung leisten können. Neben der Kompetenz sind wichtige Auswahlkriterien zur Besetzung von Beiratspositionen, dass die Beiräte persönlich unabhängig zum Unternehmen stehen und mit ihrem jeweiligen Hintergrund als Ratgeber und Sparringpartner für Geschäftsführung und Gesellschafterfamilie notfalls auch unbequeme Einsichten und Anregungen geben können. Und man muss – in jedem Fall als Beiratsvorsitzender – auch in der Lage und bereit sein, ausreichend Zeit für die Aufgabe aufzubringen. Das hat sicher auch etwas damit zu tun, dass der Beirat bei der Hörmann-Gruppe gewissermaßen die Rolle eines Aufsichtsrats hat. Ihm obliegen Aufgaben wie strategische Entscheidungen, Investitions-/Budgetplanung, Bestellung der Geschäftsführung usw. Die wesentlichen Funktionen sind an den Beirat delegiert und insofern ist der Beirat auch für die Familie ein wichtiges Instrument in der Führung der Unternehmensgruppe. Das ist  nicht überall so, der Begriff des „Beirates“ ist ja nicht regulatorisch vorgegeben und kann sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

Marco Henry Neumueller: Warum hat man sich für einen familienfremden Beiratsvorsitzenden entschieden?

Andreas Albath: Das müssten Sie nun eigentlich Herrn Hörmann fragen. Ich versuche es einmal so zu beantworten: Die Hörmann-Gruppe befindet sich in einer Phase, in der der Unternehmensgründer den Nachfolgeprozess innerhalb der Familie begonnen hat, um die nächste Generation in das Unternehmen zu führen, in der Tätigkeit im Unternehmen und auch im Beirat. Er hat im hohen Alter nun die Entscheidung getroffen, nicht mehr selbst den Beiratsvorsitz auszuüben, sondern das Unternehmen durch einen externen Vorsitzenden auch im Beirat begleiten zu lassen, nachdem die Geschäftsführung schon lange in der Verantwortung von familienfremden Managern liegt. Die Familie ist aber natürlich trotzdem sehr eng mit ihrem Unternehmen verbunden, auch durch einen Vertreter im Beirat. Zu meiner Aufgabe gehört es, einen sehr engen und vertrauensvollen Dialog nicht nur mit der  Geschäftsführung zu pflegen, sondern gerade auch mit der Unternehmerfamilie. Natürlich bedeutet der Wechsel im Beiratsvorsitz für das Unternehmen eine Veränderung. Aber diesen Weg hat die Gesellschafterfamilie sehr bewusst eingeschlagen

Marco Henry Neumueller: Herr Radke, wie empfinden Sie die Zusammenarbeit mit dem Beirat? Welchen Mehrwert stellt er für Sie dar?

Michael Radke: Ich arbeite mit dem Beirat der Hörmann Gruppe seit 2017 zusammen. Das sind nun etwas mehr als vier Jahre. Es ist eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit, in welcher man offen mit guten Argumenten diskutiert. Ich empfinde es als eher unpolitisch. Die Zusammenarbeit ist dadurch geprägt, dass man an der Sache orientiert ist und um die beste Lösung für das Unternehmen ringt. Es muss permanent zwischen den Chancen und den Risiken von Entscheidungen abgewogen werden.  

Wir kommen natürlich mit sehr konkreten Vorstellungen und Entscheidungsvorlagen in die Beiratssitzungen. Solche müssen gut vorbereitet werden. Und wir müssen diese dann auch vertreten können und uns den kritischen Fragen stellen, was ich aber als sehr wertvoll empfinde, da es manchmal verschiedene Wege gibt und es nicht immer so klar ist, ob der Weg links herum oder rechts herum der Beste ist. Manchmal müssen nur die Prioritäten gesetzt werden, die dann den Ausschlag dafür geben, ob man sich für links oder rechts entscheidet. Gerade diese Diskussion mit dem Beirat empfinde ist als sehr wichtig, zumal in diesem Gremium Mitglieder sitzen, die über jahrzehntelange Industrieerfahrung verfügen und die unsere Branchen teilweise sehr gut kennen. Wir haben z.B. derzeit drei Beiräte, die im Bereich Automotive zu Hause sind.

Marco Henry Neumueller: Was fasziniert Sie an Familienunternehmen?

Michael Radke: Ich bin mehr oder weniger  mein gesamtes Berufsleben in Familienunternehmen tätig gewesen. Begonnen habe ich bei einem großen Konzern, bei der KSB AG. Aber auch dieses Unternehmen war stark durch eine Familie geprägt, und zwar durch die Familie Küborth. Ich war dann bei einem kleinen börsennotierten Unternehmen, der HEINKEL AG. Auch  hier war der Mehrheitsaktionär mit Karl-Heinz Heinkel quasi eine Familie, dem  Sohn des berühmten Flugzeugsbauers Ernst Heinkel. Danach war ich zehn Jahre bei der Leistritz AG, ebenfalls ein Familienunternehmen. Und nun bin ich seit 2017 hier in der Industriegruppe der Familie Hörmann. Mich fasziniert an einem Familienunternehmen, dass es durch ein meist spürbares Wertesystem geprägt ist, in dem die Menschen des Unternehmens, also die Mitarbeiter, im Mittelpunkt stehen. Das unterscheidet sie deutlich von reinen kapitalmarktorientierten oder börsennotierten Unternehmen. Ein zweiter wichtiger Aspekt ist für mich, dass Familienunternehmen meist sehr langfristig denken und der Erhalt des Unternehmens über Generationen hinweg immer im Vordergrund steht; und nicht der kurzfristige Erfolg oder der nächste Quartalsbericht. Ich habe selbst mal eine börsennotierte AG geführt, und aus dieser Zeit weiß ich sehr gut, wie groß der Druck ist, den Investoren und Aktionären die nächste Erfolgsstory im nächsten Quartalsbericht zu übermitteln. Das spielt in einem Familienunternehmen eine deutlich untergeordnete oder gar keine Rolle, wenn man ehrlich ist. Das gibt Möglichkeiten für eine langfristige, strategische Orientierung und damit auch Freiräume für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. So etwas wie eine Hörmann Digital GmbH zu gründen, wohl wissend, dass sie uns  vielleicht 2 Millionen Euro Ergebnis im Jahr kosten wird, ist ein konkretes Beispiel dafür. In einer börsennotierten AG hätte man so etwas vermutlich nicht gegründet. i Bei uns in der Hörmann Gruppe  ist die Denkweise eher langfristig geprägt. Familienunternehmen sind auch eng verbunden mit den Werten des Mittelstands; die meisten Familienunternehmen sind mittelständisch orientierte Unternehmen. Dabei hat man meist sehr hohe unternehmerische Freiheiten als Geschäftsführer. Man kann quasi als Unternehmer im Unternehmen agieren. Nachdem ich selbst von zu Hause aus nicht die Chance hatte, gleich Unternehmer zu sein und  auch viel zu spät damit begonnen habe, selbst einmal darüber nachzudenken, habe ich nun hier die reizvolle Möglichkeit gefunden, ein großes Unternehmen in der ganzen  Breite zu führen, meine vielfältigen Erfahrungen einzubringen und  die damit verbundene besondere Verantwortung voll wahrzunehmen. Was den Mittelstand auch deutlich prägt, ist eine gewisse Hands-on Mentalität gepaart mit gesundem Pragmatismus. Man will  und man kann etwas bewegen, denn nur das entscheidet am Ende des Tages über den unternehmerischen Erfolg. Die heute oft übliche „Show“ ist dagegen bedeutungslos. All dies sind Gründe, die mich motivieren, für ein Familienunternehmen tätig zu sein.

Andreas Albath: Was Herr Radke sagte, kann ich alles unterschreiben. Aber was ist der Kern Ihrer Frage? Ein Familienunternehmen zu sein bedeutet immer, dass reale, anfassbare Menschen für und hinter dem Unternehmen stehen, das ist ein Gründer, das ist ein Unternehmer, es ist eine Familie, manchmal ja auch in der zweiten, dritten oder vierten Generation; aber es ist immer eine Gemeinschaft von Menschen, die Träger des Unternehmens sind. Es ist eben nicht der anonyme Kapitalmarkt, dem das Unternehmen gehört. Das ist faszinierend, weil natürlich oft auch beeindruckende Unternehmerpersönlichkeiten an der Spitze stehen. Das ist der Unterschied, der den langfristigen Erfolg ausmacht. Daraus folgt das langfristige Denken, die Werteorientierung, die klaren Vorstellungen – das ist bereichernd und es macht auch Spaß, hier einen Beitrag leisten zu dürfen. Es hat aber übrigens auch etwas mit unserer sozialen Marktwirtschaft und unserer gesellschaftlichen Verfasstheit zu tun; diese mittelständischen Familienunternehmen sind das eigentliche Rückgrat der sozialen Marktwirtschaft und eine große Stärke der deutschen Volkswirtschaft. Deswegen möchte ich an dieser Stelle auch nochmals betonen, was Herr Radke gerade ausführte. Dies gilt wahrscheinlich nicht für alle, aber doch für die meisten Familienunternehmen. In jedem Fall trifft dies auf Familie Hörmann zu. Die Mitarbeiter nehmen hier einen wichtigen Stellenwert ein.

Michael Radke: Unsere Unternehmenswerte sind durch das Management erarbeitet worden, bottom-up durch die Mehrheit der Geschäftsführer. Ein wesentlicher Wert ist die Verantwortung; das prägt nicht nur den Beirat, sondern auch die Geschäftsführung der Holding und jeden einzelnen Geschäftsführer und Mitarbeiter einer Tochtergesellschaft. Weiterhin ist ein Wert definiert worden, der eher ungewöhnlich ist. Dieser lautet Augenhöhe. Dieser bringt nämlich genau die Kultur des Familienunternehmens auf den Punkt: Jeder Geschäftsführer und viele Mitarbeiter stehen auch in einer direkten Kommunikation mit dem Gründer und den Gesellschaftern. Wir leben hier sehr flache Hierarchien, das prägt den Wert Augenhöhe. Der dritte Wert ist Innovationsfreude. Dies bedeutet nicht nur Innovation als Wert, sondern die Freude an der Innovation. Das prägt auch den Spaß an der Arbeit und die Gestaltungsfreiheit, die man im Unternehmen hat. Der vierte Werte ist, und dies entspricht dem mittelständischen Pragmatismus, Tatkraft, d.h. etwas bewegen zu wollen und auch bewegen zu können.

Marco Henry Neumueller: Welchen Ratschlag würden Sie einer familienfremden Person geben, die eine operative Funktion in der Geschäftsführung/im Vorstand eines Familienunternehmens anstreben?

Andreas Albath: Er oder sie muss zunächst einmal all das mitbringen, was für diese Aufgabe völlig unabhängig von der Eigentümerkonstellation Voraussetzung ist. Es ist ja nicht eine andere Welt. Darüber hinaus muss man, gerade wenn man sich in hoher Verantwortung befindet und im Zweifel auch in ständigem Kontakt mit der Gesellschafterfamilie steht, eine hohe soziale Kompetenz und die Sensibilität in dem Denken eines Familienunternehmens mitbringen, das oft viel langfristiger orientiert ist als der Zeithorizont eines angestellten Managers. Dies zu verstehen, damit umzugehen, sich darauf einzustellen, die richtige Balance zu finden, aber auch seine eigene Überzeugung und Erfahrung entsprechend artikulieren zu können, ist wichtig. Derjenige, der vielleicht das ideale „Alphatier“ für eine anonyme Kapitalgesellschaft ist, der als CEO oder manchmal auch aus der Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden den Kapitalmarkt begeistern kann, ist möglicherweise von seiner Persönlichkeitsstruktur her nicht der richtige für ein Familienunternehmen.

Michael Radke: Wenn mich ein Freund fragen würde, was er dafür mitbringen muss, würde ich sagen: Man braucht Einfühlungsvermögen, die sogenannten  „soft facts“.  Man muss sich in die Unternehmenskultur, das Wertesystem des Unternehmens einfügen, zumal dieses oft über Jahrzehnte durch den Firmengründer oder die Familiengesellschafter geprägt wurde. Dies muss man zunächst einmal „erfühlen“. Man benötigt durchaus auch viel Geduld und Toleranz. Man muss sich nämlich intensiv darum bemühen, die Sichtweise des Gründers und der Familie zu verstehen und diese in Einklang mit der eigenen zu bringen. Darüber hinaus braucht man Überzeugungsgeschick, um auch mit kleinen Schritten die Veränderung herbeizuführen. Im Grundsatz heißt das: Familienunternehmen kann man nur durch Evolution verändern. Disruptive, große Veränderungen passen in den meisten Fällen eher weniger zu Familienunternehmen, vielmehr findet man eher die Politik der konsequenten kleinen Schritte. Revolution funktioniert im Allgemeinen gar nicht. Das ist auch der große Unterschied zu börsennotierten Unternehmen, wo man auch mal einen kompletten Umbau des Unternehmens oder größere Akquisitionen mit einer hohen  Verschuldung  diskutieren  kann. Solche großen sprunghaften Veränderungen sind eher untypisch für ein Familienunternehmen. Was man dann am Ende wirklich braucht: Ein großes Maß an Beharrlichkeit, Zielorientierung und Weitsicht, weil man trotz der vielen kleinen Schritten nie sein Ziel aus den Augen verlieren darf. Zumal die meisten Familienunternehmen Veränderung brauchen: sie müssen sich an die sich schnell verändernden  Technologien und Märkte anpassen. Man  darf  dieses Ziel der konsequenten Veränderung nicht aus den Augen verlieren. Es ist eben nur eine Frage des „Wie“ und der Geschwindigkeit. Insofern ist es immer ein gewisser Spagat zwischen Bewahren  und Verändern in einem Familienunternehmen. Die Kunst ist, dabei trotzdem alle Stakeholder, sprich Gesellschafter, Firmengründer, Führungskräfte und Mitarbeiter,  auf diese Reise  mitzunehmen.

Marco Henry Neumueller: Herr Albath, Herr Radke, ich danke Ihnen sehr herzlich für dieses gute Gespräch.

Über Dr. Andreas Albath

Der „rote Faden“ des Berufslebens von Dr. Andreas Albath ist die digitale Transformation: In der „Pionierzeit“ des Internets in Deutschland gründete er 1995 BerlinOnline in seiner Verantwortung als Geschäftsführer des Berliner Verlages (Bertelsmann/G+J). Nach einem Management Buy-In baute er als Vorstand StepStone zur bis heute führenden Online Recruiting-Plattform in Deutschland auf. Als CEO verantwortete er die Wandlung der Telegate AG von einem Telefonauskunftsanbieter zu einer der führenden Digitalvermarktungsplattformen für KMU in Deutschland. Bei der Mittelstandsholding Endurance Capital AG hat er als CEO in zahlreichen mittelgroßen Industrieunternehmen die Neuausrichtung in die digitale Zukunft begleitet. Seit 2012 hat er als Business Angel und aktiver Coach mehrere Startups erfolgreich auf ihrem Wachstumsweg begleitet. Er ist langjähriges Jury-Mitglied des Münchner Business Plan-Wettbewerbs und Mitglied des wissenschaftlichen Beirates des MBA-Studiengangs Digital Management & Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen. Er hat langjährige Erfahrung als Beirat und Aufsichtsrat in sehr unterschiedlichen Unternehmenskonstellationen gewonnen.
 
Andreas Albath ist promovierter Jurist, verheiratet, Vater von drei erwachsenen Kindern und lebt in der Nähe von München.

Über Dr. Michale R. Radke

Nach seiner Promotion im  Maschinenbau an der Technischen Universität Berlin sowie dem Studium „Business Administration and General Management“ im Rahmen des SMP Management Programm St. Gallen startete Dr. Michael Radke seine berufliche Laufbahn 1992 bei der KSB AG in Frankenthal. Bei dem globalen Hersteller von Pumpen und Armaturen sammelte er als Leiter Konstruktion & Entwicklung, Werksleiter und Geschäftsbereichsleiter mit Prokura wertvolle Erfahrungen in den Bereichen Technologie und Produktion, bevor er 2001 als Vorstand zur börsennotierten Heinkel AG nach Bietigheim-Bissingen wechselte. Im Jahr 2007 wurde Dr. Michael Radke zum Vorstand Vertrieb und Technik der Leistritz AG in Nürnberg berufen, einer breit diversifizierten Technologiegruppe mit über 1.800 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 260 Mio. Euro. Als COO hat er dieses Unternehmen nachhaltig restrukturiert und insbesondere durch die Internationalisierung für die Zukunft strategisch neu ausgerichtet. Im  Januar 2017 hat  Dr. Michael Radke die Position des CEOs sowohl in der Hörmann Holding GmbH & Co. KG als auch bei der Hörmann Industries GmbH übernommen. Einen besonderen Schwerpunkt setzt er hierbei auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Gruppen-Unternehmen für die Herausforderungen von Morgen durch zukunftsorientiertes Prozess-, Technologie- und Innovationsmanagement, die strategische Geschäftsentwicklung hinsichtlich weiteren Wachstums und den Aufbau neuer Geschäftsfelder.

Michael Radke ist mit einer Japanerin verheiratet, ist Vater von zwei erwachsenen Kindern und fühlt sich sowohl in München als auch in Yokohama zuhause.

Über das Familienunternehmen Hörmann Gruppe

Der Technologiespezialist ­HÖRMANN Industries GmbH ist mit vier Geschäftsbereichen (Automotive, Engineering, Services und Communication) und mehr als 27 Tochtergesellschaften breit aufgestellt. Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete HÖRMANN Industries mit rund 2.821 Mitarbeitern einen Konzernumsatz von rund 622 Mio. €. Das operative EBIT belief sich auf 28,3 Mio. €. 

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