Dr. Marco Henry Neumueller mit Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes

FiFo Talk mit Brun-Hagen Hennerkes über seine Liebe zu Familienunternehmen, Nachfolger im Fremdvergleich und die Bedeutung eines gut besetzten Beirats

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Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Brun-Hagen Hennerkes ist Gründer der Stiftung Familienunternehmen und Senior Partner der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz in Stuttgart

Marco Henry Neumueller: Lieber Herr Professor Hennerkes, wenn man sich in Deutschland mit Familienunternehmen beschäftigt, wird man zwangsläufig auf Ihren Namen stoßen. Woher rührt Ihre absolute Faszination für Familienunternehmen?

Brun-Hagen Hennerkes: In der Tat, Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, ihre Besonderheiten und ihre Art und Weise des wirtschaftlichen Agierens haben mich seit jeher fasziniert und mein gesamtes berufliches Leben geprägt. Meine Beobachtungen und Erkenntnisse zu diesen Unternehmen sind mir zu einer festen Grundlage meines Denkens und Handelns geworden.

Dabei reicht meine Faszination für Familienunternehmen weit zurück. Meine Berufseinstieg hatte mich zu Mannesmann geführt. Schon nach kurzer Zeit als Assistent des damaligen Mannesmann-Chefs fühlte ich mich im Konzernumfeld nicht wohl. Ich kam aber in Kontakt mit vielen Zulieferbetrieben, die als inhabergeführte Familienunternehmen am Markt sehr erfolgreich waren. Dadurch lernte ich die besondere Unternehmensphilosophie der Familienunternehmen kennen, die mir – auch von meinem eigenen Werdegang her – mit ihrer Werteorientierung, Langfristigkeit und familiären Einbindung imponierte. Ende der 60er Jahre begegnete ich Conrad Böttcher, der mich in sein auf Familienunternehmen spezialisiertes Büro nach Stuttgart holte. So hatte ich die Gelegenheit, Familienunternehmen der verschiedensten Branchen, Rechtsformen und Strukturen kennenzulernen. Die Beschäftigung mit deren betrieblichen Abläufen, ihren Erfolgen, den Sorgen und Nöten ihrer Inhaber, aber auch der Wunsch, ihre Bedeutung öffentlich stärker herauszustellen und mich für eine Verbesserung ihrer Rahmenbedingungen einzusetzen, hat mich seither nicht mehr losgelassen. Dabei war es immer der Mensch, die Unternehmerpersönlichkeit, die mich besonders beeindruckt hat.

Marco Henry Neumueller: Viele Familienunternehmen sind stolz auf ihre hohe Eigenkapitalquote und brüsten sich nicht selten damit, unabhängig von Banken zu sein. Demgegenüber scheint eine zunehmende Offenheit gegenüber einer Beteiligung von Private Equity zu stehen. Eine Studie von PwC untersuchte diese Offenheit. Während sich 2011 lediglich 18% der Familienunternehmen eine Private Equity-Beteiligung vorstellen konnten, waren es 2017 bereits 83%. Deckt sich diese Entwicklung mit Ihrer Wahrnehmung und womit begründen Sie diese Offenheit?

Brun-Hagen Hennerkes: Eine in den letzten Jahren wieder wachsende Offenheit für Beteiligungen von Private Equity-Gesellschaften stelle ich zwar fest, ob sich allerdings tatsächlich ein so gravierender Sinneswandel vollzogen hat, vermag ich nicht zu bestätigen. Eine Erklärung dieser Zahlen  könnte darin liegen, dass die Umfrageergebnisse 2011 noch durch die negativen Erfahrungen der Finanzkrise 2008/09 beeinflusst sind. Zudem hat sich der Private Equity-Markt durchaus gewandelt. Es gibt eben nicht nur die von Franz Müntefering gescholtenen „Heuschrecken“, es gibt mittlerweile hochspezialisierte Private Equity-Gesellschaften für die Zielgruppe der Familienunternehmen, in denen nicht selten auch Kapital aus solchen Unternehmerfamilien investiert ist. Auch dies hat sicher dazu beigetragen, Berührungsängste abzubauen.

Marco Henry Neumueller: In den kommenden Jahren steht bei vielen Familienunternehmen die Frage der Nachfolge an. Einen Nachfolgeautomatismus (dass logischerweise der eigene Nachwuchs das Unternehmen zu übernehmen habe) scheint in vielen Fällen nicht mehr zu existieren. Die Kinder erhalten eine umfassende, internationale Ausbildung. Der Einstieg ins Familienunternehmen scheint dann nur noch eine Option von vielen zu sein. Werden wir zukünftig immer mehr fremdgeführte Familienunternehmen sehen?

Brun-Hagen Hennerkes: Sicher werden in Zukunft Familienunternehmen immer häufiger von Fremdgeschäftsführern oder von gemischten Geschäftsführungen geleitet. Ich sehe diese Entwicklung keinesfalls negativ. Sie ist auch nicht wirklich neu. Nach meiner Beobachtung begann ein diesbezüglicher Wandel bereits Ende der 60er Jahre. Waren bis zu diesem Zeitpunkt die Familienunternehmen dadurch geprägt, dass stets ein Gesellschafter operativ an der Spitze des Unternehmens stand, so setzte sich nach und nach die Erkenntnis durch, dass die Führung des Unternehmens und die Wahrnehmung der Eigentümerrechte keinesfalls immer in einer Hand liegen müssen.

Auch die Anforderungen an familieninterne Unternehmensnachfolger sind schon im Laufe der letzten Jahrzehnte deutlich gestiegen. Jeder nachfolgewillige Junior muss heute einem „Fremdvergleich“ standhalten, sodass es zu einem erfreulichen „Wettbewerb der Talente“ kommt. Und die Junioren von heute sind meist hervorragend ausgebildet und haben internationale Erfahrungen gesammelt. Doch selbst wenn ein familienangehöriger Nachfolger große Fähigkeiten besitzt, kann es zur Vermeidung größerer Interessenkollisionen vorteilhaft sein, Eignerkontrolle und operative Verantwortung in getrennte Hände zu legen. Positive Beispiele, in denen seit Langem Fremdgeschäftsführer erfolgreich in klassischen Familienunternehmen wirken, finden Sie beispielsweise bei Stihl, Kärcher, Dürr, beim Beschlagsspezialisten FSB, bei Festo oder dem Kekshersteller Borggreve.

Marco Henry Neumueller: Welche Eigenschaften benötigt Ihrer Meinung nach ein familienexterner Manager auf Ebene des Vorstands / der Geschäftsführung in einem Familienunternehmen, um erfolgreich zu sein?

Brun-Hagen Hennerkes:  Ein Fremdgeschäftsführer benötigt neben fachlicher Qualifikation vor allem Loyalität, Verlässlichkeit und vorbehaltlose Informationsbereitschaft. Ein illoyaler Geschäftsführer kann für ein Unternehmen eine existentielle Bedrohung darstellen, ich habe solche Fälle leider mehrfach erlebt. Doch auch Einfühlungsvermögen, Taktgefühl und diplomatisches Geschick sind von Nöten. Wichtig ist insbesondere, dass er sich mit der Mentalität des Familienunternehmers und mit dessen Wertegefüge identifizieren kann. Besonders wichtig ist auch die Kompromissfähigkeit des Fremdmanagers. Er darf nicht versuchen, seine Pläne „mit dem Kopf durch die Wand“ durchzusetzen, vielmehr muss er den Konsens mit den Gesellschaftern suchen. Ein Beirat kann hier ein wichtiges Bindeglied darstellen. Die Hoffnung eines Fremdmanagers, sich auf Dauer gegen den Willen der Eigner durchsetzen zu können, ist unrealistisch. Hier liegen ganz eindeutig seine Grenzen, die er auch erkennen und akzeptieren muss. Umgekehrt muss auch die Inhaberfamilie die Erwartungen und Vorstellungen kennen und berücksichtigen.

Marco Henry Neumueller: Familienunternehmen sind das Wurzelgeflecht einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft. Es wurde ihnen in der Vergangenheit hohe Innovationskraft bescheinigt. Nun wird ihnen in neueren Studien vielfach fehlende Innovations- und Digitalisierungsfähigkeit unterstellt. Was glauben Sie, wie kommt es zu dieser negativen Einschätzung?

Brun-Hagen Hennerkes: Familienunternehmen überzeugen gerade durch ihre hohe Innovationsfähigkeit und die Möglichkeit, aufgrund ihrer flachen Hierarchiestrukturen mit hoher Geschwindigkeit auf Anpassungsbedarf am Markt zu reagieren. Dies gilt nach meiner Beobachtung auch für den Bereich der Digitalisierung. Ich teile daher die von Ihnen genannte Einschätzung nicht, dass es den Familienunternehmen generell an Digitalisierungsfähigkeit fehlt. Ganz im Gegenteil: Zahlreiche unserer Unternehmen, gerade hier aus Baden-Württemberg, haben die Digitalisierung schon früh als Chance erkannt und genutzt und sich zu Vorreitern der Industrie 4.0 entwickelt. Insbesondere die Nachfolgegeneration hat in den etablierten Unternehmen einen Digitalisierungsschub angestoßen. Möglicherweise beruht die pessimistische Einschätzung der von Ihnen genannten Studien darauf, dass darin auch viele kleinere Betriebe erfasst wurden, die naturgemäß für solche Prozesse länger brauchen, aber auch nicht zu den klassischen Familienunternehmen im Sinne unserer Definition zählen.

Marco Henry Neumueller: Wenn man sich so manche Beiräte in Familienunternehmen ansieht, könnte man schnell das Gefühl bekommen, dass ein Unternehmer seine Beiratssitze häufig als Ehrenposten an seine Golf- und Jagdfreunde vergibt. Welche Rolle spielt in Ihren Augen der Beirat in Familienunternehmen und wer sollte in diesem Gremium sitzen?

Brun-Hagen Hennerkes: Ein Beirat – wenn er richtig besetzt ist – kann in einem Familienunternehmen eine wertvolle Unterstützung der Unternehmensführung sein. Auch in der Begleitung einer Übergabe an den Nachfolger oder als Brücke zu einem Fremdmanagement kommt einem Beirat große Bedeutung zu.

Was die Professionalität der Beiräte deutscher Familienunternehmen angeht, hat sich in den letzten Jahrzehnten Vieles zum Positiven entwickelt. Den von Ihnen angesprochenen klischeehaften „Altherrenclub“ aus Jagdkameraden und Golffreunden werden Sie heute in einem erfolgreichen Familienunternehmen nicht mehr antreffen. Ein kluger Unternehmer, der aus dem Beiratsgremium einen wirklichen Nutzwert ziehen will, wird bei der Qualifikation der Mitglieder keine Kompromisse eingehen.

Neben der fachlichen Qualifikation zählen Unabhängigkeit, Loyalität und Charakter, getreu dem Motto: „Ein Gramm Charakter ist mehr wert als ein Kilo Sachverstand“. Kommt es unter den Gesellschaftern zum Streit oder zu Meinungsverschiedenheiten mit einem Fremdgeschäftsführer, darf der Beirat auf keinen Fall die Stabilität des Gesellschafterkreises aufs Spiel setzen. Ein Beirat kann nach meiner Erfahrung nur dann wirklich erfolgreich und fruchtbar für das Unternehmen wirken, wenn die konkreten Zielsetzungen und Erwartungen der Gesellschafter definiert werden, ebenso der voraussichtliche Zeitaufwand, die Vergütung und die Kompetenzen mit Beiratskandidaten offen erörtert werden. Sodann benötigt ein Beirat, um effizient arbeiten zu können, ein auf seine Aufgabe zugeschnittenes Berichtswesen. Auch genügt es nicht, dass der Beirat sich aus einzelnen Experten zusammensetzt. Vielmehr müssen die Beiratsmitglieder ein Team bilden. Der Vorsitzende benötigt Leitungserfahrung und die nötige Autorität. Und schließlich wandeln sich die Bedürfnisse des Unternehmens ständig und mit ihnen auch die Aufgaben und Anforderungen des Beirats.

Marco Henry Neumueller: Ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch.

Über Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Brun-Hagen Hennerkes

Brun-Hagen Hennerkes wurde1939 geboren. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften wechselte er schon bald in das renommierte Anwaltsbüro von Dr. Conrad Böttcher nach Stuttgart. 1981 wurde er Seniorpartner dieser Sozietät, die sich seit ihrer Gründung im Jahr 1929 ausschließlich mit Familienunternehmen befasst. 2002 gründete er die gemeinnützige Stiftung Familienunternehmen, die sich für die Interessen von Familienunternehmen in Deutschland und Europa einsetzt. Brun-Hagen Hennerkes lebt in Stuttgart, ist verheiratet und hat drei Kinder.

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